组织有序 稳步推进
　　运控中心成立专项领导小组，将管理提升工作与基础管理、重点项目、“向运行要效益”以及信息化建设相结合，成立6个管理提升项目专项工作小组负责落实专项工作。运控中心合理有效地控制管理提升过程，各部门积极参与，“自我诊断”环节以“找准问题、务求实效”为目标，采用“引进来、走出去、沉下去”的方法广泛开展调研。
　　“引进来”：通过发放调研问卷的方式，访问上海飞行部、工程技术公司、地面服务部等相关单位，回收问卷53份，以了解外部接口单位对运控中心的建议。“走出去”：加强与兄弟公司的学习交流，运控中心领导一行十人先后赴广州和北京与南航、国航运控中心进行业务交流，内容包括一体化管控模式，专业队伍建设及发展规划，AOC大厅和应急控制室的设施、功能和布局，各类运行信息系统建设，机组排班管理以及安全品质管理等。在此次业务交流中，南航先进的运行信息系统和机组排班管理，国航功能齐全的AOC大厅和“集中放行、区域分控”的一体化管控模式，都给考察组留下深刻印象。“沉下去”：深入开展内部调研，运控中心各单位、机关各部门通过员工提案、头脑风暴、座谈会等形式开展自我诊断，查找问题和不足。
　　结合公司“改革创新、转型升级”的要求，根据雷雨、台风频发季节的特点，运控中心将大面积航班延误处置作为管理提升“自我诊断”阶段的突破口，边诊边改，同时确定了需要长期改进的4个突出问题，鼓励各部门深挖潜能，群策群力地开展管理提升活动。
　　重点突出 成果显著
　　运控中心紧密围绕公司目标和中心硬仗，明确任务、高效运行，以“立制度、建系统、强能力”为目标，不断提高管控能力，做到了安全运行平稳有序、服务品牌明显强化、运行效益成绩显著、运行队伍和谐稳定。
　　面对恶劣天气增多和运行环境复杂等不利因素，运控中心克服困难，奋力拼搏，2013年实现安全运行航班681435架次，同比增长7.55%，并实现了连续4年无公司等级差错的安全纪录，被评为全国“安康杯”竞赛优秀组织单位。
　　运控中心始终高度重视过程控制和全流程品质监控，通过成立运行经理室，建立专家每日双例会制度，将安全管理从功能型向流程型转变。实施一体化管理后，运控中心建立并不断调整优化周生产例会、月度安全视频会、季度总经理现场办公会等安全例会制度，传达贯彻上级的指示精神，交流分享工作经验，布置工作重点，提示和解决运行中的风险问题。
　　通过不断深化信息系统建设，运控中心重点推进五大运行领域11个系统的建设，更高效地确保航班运行安全。在签派运行中引入ADS-B（广播式自动相关监视），加强对飞机航线和运行的监控；“签派运行监控系统”气象告警和燃油监控模块的上线，为签派员和机组在航班运行突发情况下的协同决策提供了有力依据。航班辅助调配模块和电子调配单系统的上线，为建立高效的大运行体系作支撑，并对调配决策过程进行了有效监控和分析。在运行决策方面，建立了微信气象、中国运控联盟等微信群，以获得天气信息以及特殊情况下兄弟公司的运行方案，制订更符合公司运行实际的策略。在情报管理方面，上线“导航数据维护模块”“航行通告系统”“航行情报数据综合比对系统”和电子飞行包（EFB）等项目，大大提高了工作效率和航行情报资料的准确性与可靠性。
　　运控中心紧扣管理提升的主题，增强内在素质,提高核心竞争力，以提升“五种能力”夯实发展基础，即提升值班能力：加强运行关键岗位建设，组建运行值班经理团队，新增性能、航务支持席位，优化运控大厅“七区一部”的布局，构建总部三级、分（子）公司两级的值班体系；提升业务能力：初步构建了人才培训体系，搭建专业序列素质模型和培训模型，形成运控专业学习地图；提升质控能力：组建了各专业骨干人员的内审检查员队伍，按照ISO9000质量管理体系标准流程开展模拟内审；提升协调能力：在面临旺季生产等重要任务前，建立多方协调机制，与客运营销委员会、地面服务部及物流公司建立四方联席会机制等，发挥专业技术优势，排除运行难题；提升管理能力：提炼典型运行经验和优秀案例，新建及优化了一批业务流程，并且对所持有的运行类手册进行全面检查，督促整改，采取“组织+个人”的模式统一管理，帮助新员工快速成长。
　　提高运行效率 改善服务品质
　　2013年，民航局公布的东航航班正点率为76.59％，是全民航第二，三大航第一。
　　去年，面对日益严峻的运行环境，运控中心首先实行“三抓”政策，扎实提高运行效率，即抓航站，加强对各分（子）公司属地航站的航班正常管理和对外协调工作；抓源头，建立实时运行信息缺失的检查流程，落实航班运行基础信息完整、准确的检查通报制度，加强对航班运行基础数据的管理与维护；抓落实，做好航班运行保障不正常事件调查、处罚等过程的监督、管理和通报，共查实处理航班不正常责任事件185起，奖励航班正常性工作事件83起。其次是推出“五早”策略，成功应对航班大面积延误。运控中心组织应对台风的应急演练，增强部门之间的协同作战能力，成功运用“早分析、早预警、早决策、早发布、早恢复”的“五早”策略，全年共应对67次因大雪、雷雨、低能见等复杂天气造成的航班大面积延误；共应对31次台风，发布了25次预警信息，进行了19次运行决策；同时避免了因航班延误引发的大规模服务性事件的发生。再次是开展航班延误专项整治。运控中心成立相关领导小组和日常管理机构，先后组织召开3次公司级航班延误治理任务布置及成果检验会议，发布公司航班延误专项工作要求，落实3项目标和9方面约束机制，专题协调解决机务跟班、危险品交接、机坪车辆保障等环节中存在的共性问题，狠抓六个关键，即抓计划，减少公司因计划原因引发航班延误的比例；密监控，每日监控并在航班运行系统中发布预警航班；早决策，及时预判次日可能因天气、运力等原因取消的航班，尽早决策；建机制，要求前移完成航班保障的时间节点，建立始发航班正常保障长效机制、快速过站保障机制和机组执勤监控预警机制；顺流程，坚持例会制度，定期总结治理成果和存在问题，专题协调、解决保障流程问题；强整改，与局方认真核对每期整治通报中上榜航班的延误原因，对公司内部原因造成航班延误落实整改。专项整治期间，公司航班正常率同比上升1.58%。最后，搭建CDM平台，提升协同决策效果。运控中心派员加入华东局CDM系统研发项目组，共同探讨并明确运行保障要求。2013年下半年，运控中心启动了与上海区空管中心团委的交流共建项目，在AOC大厅增设运行协调席位，还专门派员常驻空管局流量室，对口空管指挥部门共同决策，协调航班放行时刻，使航班流控延误同比下降5.3%，取得了良好的航班优先放行效果。运控中心加强与各方的协作，顺利完成重点任务，2013年共保障专机47架次，包机49架次，重要飞行39架次，VVIP航班377架次，VIP*航班899架次，VIP旅客48709批次；圆满完成重要任务航班126架次，保障雅安地震救灾航班20架次。
　　精细化管理  提升运行品质
　　运控中心注重精细化管理，围绕“精、快、优、细”持续开展“向运行要效益”活动，坚持“大改小、小改大、合并转”的原则，以“降低直接运行成本、监控与优化飞机性能、提高公司航班正常性”为三大重点项目，不断推进效能监察工作，相继推进了双跑道滑行优化、高高原机场航班载量最大化等10个管理项目， 2013年共节支创收8.43亿元。
　　航班运行前突出“精”。运控中心挖掘机组排班的潜力，在完成机组排班系统基本功能开发的基础上，实现了上线单位排班系统与飞行网排班功能的切换；坚持精细运行创效益，从航务、性能、情报入手，精密分析，精细运作，精致管理，加强航路优化和业载受限制航班的增收工作，深入推进EFB建设，从源头开展节支创收工作。
　　航班运行中突出“快”。运控中心对航班运行调配以安全、高效为准则，完善流程，落实职责，严格运行标准；建立严格的运行品质监控分析制度，克服航班量大、运行复杂等因素，快速协调，提高了营销委合并航班申请的成功率，降低了航班长时间延误率，提高了航班执行率。
　　航班运行后突出“优”。运控中心建立严格的运行品质监控分析制度，在航班运行结束后，坚持开展日讲评会、周协调会、月分析会的“三会”制度，及时总结和分析运行中暴露的问题和不足，进一步优化运行环境和资源，做好增收节支项目的闭环工作；深化推进DOC项目，节约燃油，降低成本。
　　运行管理中突出“细”。运控中心飞行情报部整合导航数据库、运行支持部，租用高速打印机打印航班放行计划；西北运控部利用航班空余吨位携带回程油；山西运控部合理分解JEPPESEN航路手册；江西运控部将飞行资料进行电子存档；四川运控部和甘肃运控部降低办公用品消耗……这些节支创收措施都取得了良好成效。
　　持续改进 长效发展
　　2014年，运控中心的工作思路是以“注重科技、持续安全；协调合作、顺畅正点；降本增效、高效精飞；三图引领、强化管控；创新理念、推进转型”五场硬仗为目标，协同聚力，迎难而上，致力于做到“一二三四”，即一个转型，深入推进运控一体化建设，稳步推进运控中心中长期规划落地，落实理念创新，推进运控转型，打造运控改革升级版，积极支撑公司转型；两项任务，围绕“深、实、细、新”抓好党建工作，完善体系建设；三张地图，以流程地图、信息地图、学习地图为核心，注重顶层设计，建立运控系统全面质量管理体系；四种能力，提升信息集散能力，提升降本增效能力，提升资源优化能力，提升航班保障能力。东航运控人通过推动运控系统的创新转型，为建设幸福一流的运控中心而不懈努力。