企业新生，需要有一个团队，有破釜沉舟的豪情和舍我其谁的勇气，在企业深陷困境的时刻挺身而出，并能运用一套方案，破壁重生、点石成金。
　　2009年，身陷生存、信任、信心危机的东航开始一种新的尝试——战略解码，建立起将年度指标、年度“硬仗”与绩效考核相结合的企业内部考核机制，确保了战略目标的实施、落地。2010年，东航年度利润指标在上年巨亏的情况下实现持平。
　　2012年3月开展的管理提升活动赋予战略解码新的内涵，“解码”作为一种行之有效的工具，更作为一种创新的管理理念,在企业中传导和“发酵”，成为现代企业管理体制下企业塑造更优秀管理人才和管理文化的一种有效途径。
　　根据2013年年报，东航股份公司历史上首次实现连续5年盈利。
　　诚然，战略解码不是“持平”和“连续5年盈利”的唯一灵丹妙药，但年度战略目标与年度考核指标挂钩的绩效考核机制的建立，对东航各项战略目标的顺利实施以及管理团队的塑造功不可没。“解码”像清泉，汩汩渗入东航新生后的土壤，使这片土壤焕发着勃勃生机。
　　死水微澜 结缘解码
　　2008年是一个特别的寒冬。全球金融危机将东航压在一个巨型的冰窖里无法抬头和直身。历史的沉疴、巨额的亏损、低迷的士气、四面楚歌的外部环境以及“拔剑四顾心茫然”的企业前景，使这个冬天变得格外肃杀和刺骨。
　　2009年，也是一个冬天。新任集团公司总经理刘绍勇和股份公司总经理马须伦走马上任一年之际，在东航点燃了“一把火”——在年末，在企业一年中最关键的冲刺阶段，率领股份公司的近百名高管，齐聚上海郊区一处僻静的度假村，闭门4天，在一个不设主席台的会场内，在雨点般的鼓声中和“东航必胜”的振臂呐喊声中，将2010年“基本实现持平”的经营目标分解成各项任务和考核指标后，下达给来自于东航各分（子）公司和总部各大单位的“一把手”们。
　　这个会，被赋予一个全新的名称：战略解码会。
　　但战略解码会，绝非等同于“头脑风暴”或一般意义上的研讨会。它的内容要丰富得多，而此后战略解码对东航的影响和所起的作用也是其他管理工具望尘莫及。
　　对战略解码会的内容、议程，可以用“聚”“解”“压”来概述。
　　“聚”：会前数次、多层调研和搜集信息，充分汇聚智慧，形成会议内容；“解”：将东航当年数场“硬仗”、数百项任务与考核指标予以公平、合理、科学对应并分解；“压”：公司领导担任“硬仗”主帅，对分解的任务、指标以“军令状”方式下达至各分（子）公司和各牵头部门，所执行和完成情况直接与年度绩效挂钩。大道相通！各路将帅在受命之后，也将所领指标通过各自解码会分解下达到各自所辖单位。战略解码就像一张撒开的网，打捞的自然是“鱼”。
　　客观、公平、公正是战略解码的基本原则。在此基础上，充分体现会议的过程公平和结果公平，建立起一种共同遵守的公平规则，塑造一种公平、科学的管理文化。
　　于是，战略与解码，两个原本独立的词语，在特殊环境和条件的作用、催化下，成为休戚与共的命运体，并在东航扎根。
　　甩掉“拐棍” 强基固本
　　2012年3月，东航战略解码进入第三个年头，国资委发起以“强基固本”为宗旨的管理提升活动在东航全面铺开。借助管理提升，东航各级领导以及解码会的策划、组织者们，思考如何将对战略解码的管理从解码会延伸至解码会前后的调研阶段和实施阶段，将战略解码变成一条环环相扣的完整链条，强化战略解码实施过程的跟踪与管理，重点解决长期制约东航发展的战略漂移问题，以赋予战略解码更强生命力和更丰富的内涵，为企业的健康、可持续发展奠定基础。
　　这种思考体现在对2013年战略解码的“硬仗”选择上——
　　这年，作为头三年“硬仗”之一的“安全之仗”被挪出选项，与企业发展转型密切相关的IT技术引领与产品革新以及运行品质等被列入年度“硬仗”，将资源配置及关注重点向企业长远战略进一步倾斜。股份公司副总经理吴永良谈到：“基于这种聚焦关键影响因素的战略性视角，我们在‘硬仗’的选择上更多地将目光转向了那些非基础性的但却是事关企业长远发展战略的关键性工作。”
　　这种思考也体现在2014年战略解码会的主持人变化上——
　　连续4年解码，东航尝到了“梨子”的甜美，也品出了甜美中的几分“青涩”。主持东航战略解码会4年的外部咨询公司，虽然团队人员驾驭场面能力很强，但客观上缺乏对航空运输企业全面、深入、细致的了解，缺乏对东航战略实施过程中关键点的把握，实际弱化了对东航战略解码过程的有效跟踪、管控，也弱化了战略解码的落地效果。2014年的解码会，股份公司企管部总经理刘成和企管部绩效管理分部高级经理徐佳欣然从幕后走到台前，携手接棒主持解码会，开始了战略解码的“全东航时代”。作为主持人，他们成竹在胸；作为4年后台的策划、组织者，他们深谙，在解码会之外，还有一项重要工作：今后如何强化战略解码的科学管理和不断提升。
　　这种思考还体现在对战略解码实施全过程的质量跟踪和提高上——
　　“以往解码的任务项目多达600余条，这样‘眉毛胡子一把抓’，难以突出和抓住重点，影响到战略的实际效果。2014年，我们将解码项目压缩成260条，突出了东航一年中更关键性的工作项目，抓住了‘牛鼻子’。” 薛松，股份公司企管部副总经理，他在谈到对战略解码如何实施调整和跟踪时，将2014年战略解码的项目数与前4年做了对比，介绍了全面接手解码会后，如何在筛选和压缩项目数以及突出重点上予以改进。
　　2014年战略解码会的成功，让马须伦倍感欣慰，接任股份公司总经理6年、解码5年，他亲眼目睹了管理团队整体素质的提高以及管理能力的快速提升。对此，他不吝溢美之词：“这次解码的成功之处，在于我们的解码越来越在既定战略的指引下，紧贴市场和客户，紧紧抓住了时代发展的潮流和服务业的本质属性，更加聚焦和更加务实。同时，也充分证明了我们的领导团队心怀梦想、直面挑战、敢于亮剑、志存高远……”
　　创新发展 风光无限
　　在中国民航三大航空运输企业中，东航并非战略解码的“第一个吃螃蟹”者，但为何只有东航在这条路上走了5年，并走出了令人可喜的成果？
　　刘成阐述了战略解码在东航成功落地的关键所在：其一，企业身处低谷的时代背景和由此产生的“上下同欲”的强烈愿望。2009年初的东航风雨飘摇、人心思变，急需寻找到一个突破口，也即寻找到一种能使企业走出低谷的工具，这是战略解码落地企业的内部环境；其二，东航高层领导的强力推进，这种方向性的指引和身先士卒的垂范，促使各级管理者紧跟步伐、快步前进；其三，“解码”这一工具的使用者不仅要认同和理解工具的价值，更重要的是要学会和掌握工具的使用方法，并在使用过程中勇于探索、坚持创新，不断丰富和完善。
　　事实正是如此，解码会亮点频频，创新智慧能量无限。从会议名称、形式、流程、组合，到会议主题设计、会议励志片选择，再到会场环境和气氛的渲染、布置，无不渗透创新的理念和智慧的光芒。其中，会场布置不设主席台更是用心良苦。
　　解码会上，十来张小方桌星罗棋布，从全国各地云集而来的股份公司近百位高管围坐一堂，不分主次、上下，开始一年的战略解码，共商企业的战略发展大计。会议淡化了与会者原来的职位，赋予他们新的角色，即所有参加解码会的高管只有一个角色——股份公司总经理。徐佳解释到：这种座位的变化和角色的互换，倡导的是一种心悦诚服的管理文化和平等尊重的人文环境。而在这种环境和氛围中，与会者更容易接受在公平环境中形成的公平结果，真正放下局部利益思维，从大局出发，形成“上下同欲”的向心力和执行力。而这种会议的效果乃以往会议形式难以企及！
　　解码会的第三年，这种充满激情和富有成效的会议形式传导到了集团公司辅业板块。板块之一的东航传媒股份公司于2013年、2014年两次召开解码会。2013年的第一次解码，年度指标分解到中层管理者；2014年的第二次战略解码会，向纵深发展，年度指标由中层管理者再解码——这可能是东航解码以来解出的最小执行单位——个人！这是东航传媒股份公司根据自身市场化特点对战略解码的创新与发展。同时，东航食品公司、上航食品公司、通用航空公司、集团纪委系统也都相继开展内部解码活动。而这种创新能力和发展能力，不仅蕴藏在传媒，也蕴藏在东航8万余名管理者和员工身上，它随着战略解码的深化而渐渐“发酵”，汇聚成“激情超越、勇于创新”的能量，并在不断超越和创新中，形成具有鲜明东航特点的管理文化。
　　由此可见，战略解码正在塑造和引领着全新的企业管理文化。
　　此外，5年战略解码，东航也实现了关键性的“4个突破”——突破了东航人对会议形式思维定势的壁垒；突破了企业中“小圈子”利益的壁垒；突破了企业中较为陈旧的管理方式的壁垒；突破了企业中某些管理者和员工在面对新生事物时的视野和心胸的壁垒。而这“4个突破”，为建立更加完善的现代企业管理体制营造了必不可少的良好的企业文化环境，尤其是，战略解码实施的后两年，通过解码会这种形式和战略解码这个过程，企业对培养“教练型”管理人才的意识、能力得到强化，也助推了东航各级管理人员“规范化+个性化”管理风格的养成。这或许是战略解码的另一具有深远意义的收获！
　　“企业要解码，家庭也需要解码；工作可以解码，人生也可以解码。”吴永良一语道出解码真谛——解码是一种工具，更是一种思维方式与人生哲学。
　　悟出此道，东航未来将更加精彩！