2013年，集团公司总经理、股份公司董事长刘绍勇在辅业公司调研时指出，民航虽然是一个开放性行业，但其内部运行必须是闭环的。对于拥有8万多名员工的东航来说，如何合理安排好每位员工的工作，让每个“螺丝”都能充分发挥功效，提高员工工作激情，是管理中始终要思考的问题。针对每位职工所承担的工作，应用科学定性和定量方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核、评价，是为企业发展保驾护航必不可少的工作。考核指标是否完善、考核方法是否科学，直接关系到员工的切身利益和企业生产运营成本及利润空间的大小。在开展管理提升活动的这两年，从股份公司到辅业板块，战略解码、EVA考核、岗薪改革等理念被大家熟悉，并且逐渐显现出成效。
　　为此，记者走访了集团公司业绩考核专项组，了解助推东航发展的业绩考核管理提升工作。
　　多种方法 齐头并进促效益
　　东航拥有逾500架大型民航飞机，8万多名员工。庞大的人力成本是企业管理首先需要考虑的难题。在勇敢地承担起社会责任的同时，效率与公平兼顾是业绩考核的重中之重。针对集团旗下的股份公司和辅业板块，考核组量体裁衣地制订了各具特色的考核方式。
　　2007年，集团公司启动投资公司EVA（Economic Value Added），即经济增加值考核试点工作，将中免和传媒两家公司设为经济增加值的首批试点企业；2010年，EVA指标已被正式纳入股份公司考核体系，并按照“考核为战略服务”的理念，围绕公司“十二五”战略规划，制订考核办法；2014年，考核组在总结股份公司和辅业公司考核试点工作经验的基础上，扩大考核范围，健全考核体系，将EVA指标作为主要指标纳入所有投资公司年度考核，并增加了考核权重。
　　记者从集团公司业绩考核专项组组长、集团人力资源部副部长陆斌处了解到，所谓EVA，是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。EVA考核指标能够抑制过度投资，使管理层在投资过程中更加理性、冷静地思考投资回报率，从而引导企业进行精细化管理，促进管理提升。通过开展经济增加值考核，股份公司的主业方面战略性指标进步明显，“两舱”收入、大客户收入、电子商务收入大幅增长。与此同时，还有效地控制了成本费用的增长。
　　近年来，东航加快推进“由航空承运商向航空服务集成商转变”的商业模式转型，对战略绩效考核体系架构和内容设计提出更高、更新的要求。然而，记者从股份公司企业规划发展部部长、人力资源部副部长刘成处了解到，在承接集团公司对股份公司的EVA考核中，由于各分（子）公司与总部之间共同承担着网络搭建，运行也是一体化，因而不像其他行业的分（子）公司作为业务单元更加独立，易于接受EVA整体考核。股份公司对分（子）公司和业务单位的考核必须开创新的模式。在此情况下，通过战略解码层层分配考核指标的方法应运而生。作为东航近年来打赢三场硬仗的重要抓手，战略解码使各分（子）公司对公司面临的形势、各部门承担的任务和每个人要承担的责任，都有了比较清晰的了解。每年战略解码的指标都会高于实际经营的指标，一方面是在指标分解过程中会有相关部门的部分重叠内容，另一方面，也是为了充分挖掘企业自身潜力。关于发掘潜力，集团公司党组书记、股份公司总经理马须伦曾经说过：“担子要压下去，措施要找出来，员工要沉下去，整体业绩才能浮上来。”这句话被员工口口相传。
　　战略解码，进一步探讨了公司各单位，特别是分（子）公司整体价值链的地位与角色，形成了分（子）公司以价值创造为核心的绩效考核评价体系。2013年，考核组固化了原有的考核系统，研究并改进了对许多业务层面及指标系数的分解。2014年的战略解码，公司在实现自主实施、降本增效的同时，真正触到了“痛处”，改进了最薄弱的管理环节，进一步提升了管理能力。
　　2009年，东航开始了机制体制改革。2010年，东航在断臂止血、输血造血后，为了使人员分配更为合理，启动了岗位薪酬改革，对岗位进行重新规划。截至2011年6月，现有岗位被分成了管理类、专业类、技术类、服务类、通用类和劳务派遣类六大不同体系，原来一条路往前走的方式分开了，此举为未来的深化改革打下了基础。2013年，为进一步配合岗位薪酬改革，实现效率提升，股份公司全面开展了“定岗、定编、定人”的“三定”工作。以往的岗位定得过细，例如文秘工作，打字一个岗位，校对一个岗位，造成人力资源浪费。“三定”按照岗位宽泛化的现代人力资源管理要求，达到了减员增效的目的；同时将干部考核牢牢与业绩挂钩，加入了360度的多维度测评。
　　个性化指标 量体裁衣显水平
　　从业绩考核层面来说，集团公司制订的指标通常分为共性指标和个性指标。共性指标是指对组织来讲的成本、利润等关键指标，由全公司共同承担，形成统一的利益共同体。然而，针对每个组织的不同情况，个性化指标更能体现出考核体系的公平合理，同时量身定制的考核体系，也提高了员工的工作激情。
　　集团公司通过近几年对金融、东投、旅业三家辅业公司的个性化指标考核试点，有效地引导了试点公司更好地按照集团的发展战略规划，集中优势资源，发展核心主业。尽管部分辅业公司采用个性化指标考核取得了一定成绩，但是推广面还不够宽，考核力度也不够大。2014年，结合各投资公司的实际情况，针对行业特点、业务特征及企业发展态势，综合经营特点和短板，考核组对所有投资公司开展个性化考核，进一步实现了指标个性化、目标个性化、考核个性化，使得考核更加贴近各公司实际情况，考核结果更加具有说服力，为提高各公司的行业竞争力奠定了基础。
　　刘成举了这样一个例子：营销委95530呼叫中心是个性化考核效果最明显的单位之一。以往95530呼叫中心每天有4至5万通未接通电话，大家接电话的积极性都不高。改成“计件制”考核后，呼叫中心的员工每接一个电话，处理一件事，都会被记录在业绩考核中。计件绩效薪酬试运行1年期间，共有4个技能组（国际销售组、集团组、投诉受理组、金卡组）参与计件绩效考核。2013年全年考核结果：通话量为1，776，454通，比2012年增长17%；人均月通话量为1，140通，同比2012年增长46%。按客户服务中心现有人员规模，完成上述增加电话接通的增量，需要增加约12名客服代表（劳务派遣制员工），而计件薪酬月均支出同比公司绩效薪酬月均支出只增加83，005元。个性化考核基本实现了“按劳分配”“以小博大”的方案设计思路。
　　在电话销售方面采用提成制，使2013年全年销售额达到5.6亿元，相比2012年增长2.8亿元，上升105%，共发放销售奖励1103730元，仅占销售额的0.19%。人均月销售额44万元，同比2012年增长15万元。其中，呼叫中心的月度销售明星月销售额可高达150万元。
　　刘成向记者介绍，工程技术公司在个性化考核方面取得的成绩也较为显著。以往，工程技术公司是按照人员数目来核算绩效工资，这成为部门人数不断增长的原因。为提升效率，考核组制订了个性化考核方式，将奖金和飞行小时数挂钩，即维修人员工时数与飞行时间挂钩，这样就控制了人数。工程技术公司同时给每个独立维修部核定工时。员工从以前不愿意做事，变成了现在主动要做事。按工分换算员工奖金，激发了员工的积极性，也控制了人员数量。往年工程技术公司每年新进员工大约为1000人，如今，运输生产量每年仍提升10%，但新进人员却减少至每年约300人。
　　通常，人们眼中的人力资源部门只是从事每月统计绩效、计算工资诸如此类的单一工作。而对于业绩考核专项组来说，除了每月要做大量的数据统计，还要收集行业内外相关方面的数据进行分析，制订宏观策略等，工作量可谓巨大。记者从业绩考核专项组了解到，东航人均工资在业界并不算高，要留住人才，鼓励企业长期发展，需要加大倾斜力度。CPI（居民消费价格指数）、社会保障基金、公积金等每年都在上调，公司每年的成本也在相对提高。东航底子薄，发展过程中的坎坷比较多，寄希望于全面考核，以促进效益大幅度提升。而这些都离不开人力资源部门平时的积累，通过对数据的分析对比（包括和国资委、相关行业的横向对比），尽最大努力合理优化考核指标体系。
　　业绩考核专项组每月收集各投资公司月度财务数据及各项指标数据，动态监控各投资公司的经营情况，并跟踪分析影响经营情况的重要因素，及时发现问题、给予指导。同时，专项组还关注宏观经济的走势变化，例如CPI、GDP以及原油、黄金价格的变化，通过这些数据来判断宏观经济。陆斌说，企业反映的是微观经济，而微观经济脱离不了宏观经济。通过对宏观经济指标的监测来判断微观经济的状况，从而查找企业存在的问题。
　　目前，业绩考核专项组正在拟定《中国东方航空股份有限公司全员考核指导意见（试行）》，已起草完成《中国东方航空集团公司机关管理人员业绩考核管理暂行办法》初稿、《中国东方航空集团公司投资公司领导人员经营业绩考核管理暂行办法》初稿，新的制度引导各单位通过建立健全考核体系，实现公司目标逐级分解、层层承接，持续改善公司的整体运营管理，不断提升全员的业绩水平。通过建立考核结果与工作绩效改进、绩效薪酬分配、薪资等级调整、员工岗位变动、人才招募甄选、职业生涯规划、培训需求确定的对应关系，把考核与薪酬激励和员工发展紧密挂钩。