有的放矢出实效
　　无论是对个人还是企业，都要找准短板、不足，而后加以改进，这样的管理提升才有针对性，才能真正做到有的放矢。云南公司在管理提升活动启动之初，就深刻认识到管理提升必须找准问题的切入点，抓住主要矛盾。
　　在开展管理提升活动中，云南公司以精细化管理为指引方向，从单位到个人、从领导到员工，都寻找自己和本单位的短板与不足，力求抓住重点问题进行改进，走出一条多元化的管理提升之路。在公司8个专项职能工作组的指导下，全公司各单位通力合作，2012年和2013年完成包括“三横三纵”流程项目在内的37个管理项目，其中15个项目采用边整边改的方式完成了整改；19个项目被确立为专项提升项目，并制订切实可行的整改方案，在实施过程中结合实际不断调整优化。
　　针对长水机场时刻放量、成本规模激增、市场竞争加剧、高端客源下滑等实际情况，云南公司适时制订降本增效行动计划，全力抢抓经营效益，通过实施72小时航班调整、完善直接运行成本控制和奖励政策、长水机场协议统谈、优化航班运行及起降费用核算审核管理等数十个专项提升项目，公司实现节油2.8万余吨，价值近2亿元；72小时内调整航班，节约成本6217.66万元；非生产性开支压缩30%。与此同时，公司非航收入进一步提升，增收1350万元；货运通过与电商合作，经营收入同比大幅提升21.15%，而这些成绩的取得，都是公司在2013年创纪录地完成安全飞行18.6万小时和近10万架次航班起落的基础上取得的。
　　管理空间既是市场空间，也是效益空间。对此，云南公司不盲目，不急功近利，不搞“大跃进”，而是采取科学的、有可行性的措施提升管理。
　　乘务员航班派遣的均衡性和合理性一直都是困扰客舱服务部的一个难题。在管理提升中，客舱服务部领导、排班人员、乘务员充分交流，通过广泛深入的调研，确定了以公示排班信息为载体，进一步优化航班派遣模式，实现航班派遣“透明、公平、合理”，并以此为基础，在乘务员队伍中营造和谐氛围，有效调动了乘务员的工作积极性。目前，包括乘务员航班派遣在内的十余个边整边改项目的效果正逐步显现。“现在排班透明公开，姐妹们的干劲都发挥出来了”，一位乘务长说。

　　推陈出新有两点
　　思想是发展之源，观念是成功之因。要做好管理提升，首先要解放思想，不断适应新形势的要求。从识变到应变，再到求变，云南公司站在长水二次发展的新“坐标”上，面对机队规模加速扩大、区域枢纽建设任务繁重、市场竞争日益激烈等一系列复杂局面，如何适应新的形势，依靠管理提升实现“世界一流、幸福东航、美丽云南”的战略愿景和目标，成为公司全新的课题。
　　“世界一流”不仅体现在规模领先，还在于是否具备高超的资源配置水平。2013年，东航在长水机场的MCT时间由90分钟缩短为80分钟，中转旅客成功率由90.2%提高到98.5%；省内联程开通率保持100%，省外联程开通率由原来的46.1%提升到61.5%……这一连串数字，完美地诠释了云南公司是如何通过管理提升来破解资源配置这道难题的。
　　长水机场转场筹备期间，云南公司领导就敏锐地意识到长水运行、服务、保障的复杂性和艰巨性。转场之初，作为管理提升流程优化项目之一的由FOC运行控制中心、现场指挥中心、机组保障中心组成的“三大功能中心”应运而生，云南公司抛弃了以往各自为政、信息传递滞后的传统模式，充分发挥了运行控制的核心作用，实现集中管理、统一指挥。
　　同时，经过认真梳理总结，云南公司针对长水机场多次出现大面积航班延误的情况，完善应急保障机制，创造性地制订了云南公司大面积航班延误应急处置预案。同时，通过实施昆明长水机场快速过站倒计时工作流程，完善公司中转旅客信息传递流程，提升“东方穿梭”服务产品的地面保障能力，控制出港航班托运行李不正常率，降低到达航班行李错提率，提升进港航班行李卸运交付时间达标率等多个专项提升项目，有效增强了对大面积航班延误的快速反应和服务保障能力，预防和控制了大面积航班延误引发的群体性事件发生。
　　运行效率、服务水平的提升当然离不开云南公司不断增强的内功。在连续应对极端天气过程中，云南公司建立了“机关服务一线”的长效机制，既确保了极端天气发生时的服务水准，又促进了机关和一线人员的交流。飞行部创新管理工作模式，选派优秀飞行员成立训练工作学员管理小组，专项负责飞行学员的训练管理，促进了公司飞行员训练管理质量持续提高；客舱服务部建立“改善角”，以分享经验为目的，开展乘务班组小团体的头脑风暴，以改善管理、提升服务；地面服务部根据自身服务点散、人员多、工种杂的特点，创造性地建立了“阳光地服”微信平台，增强了员工队伍导向力、管控力、激励力、辐射力、凝聚力、学习力，促进了服务工作更好地发展。
　　观念一转天地变，创意频出效率显。云南公司在跳出旧的管理模式的过程中，开启全新的管理天地。

　　持之以恒建机制
　　“变则通，通则久。”云南公司全员都深深地明白，管理提升是企业的必修课，也是一项必须持之以恒的基本功，只有在不断应变中求得突破，才能使公司稳健、科学、持续、和谐地发展。为此，云南公司把开展管理提升活动作为一项常态的管理工作，并将2014年定位为管理提升深化年，与安全运行和纪律作风建设、枢纽建设、转型发展等各项核心工作相结合，进一步总结提炼管理提升经验，整章建制，确保活动成果不断巩固。
　　在完善内部制度方面，云南公司各单位通过反复研究，在原有制度基础上形成并出台了包含《关于进一步转变机关作风，提高服务水平的实施意见》《公司投资及费用预算联合办公会议制度》《飞行员绩效考核方案》《云南公司员工培训通用教程》等制度、规范在内的十余项长效机制，有效地运用了管理提升活动的成果，有力地支撑了公司的基础管理体系。
　　稳固的内部运行基础为云南公司进一步向外拓展提供了坚实基础。随着东航加快构建昆明区域枢纽的步伐和云南桥头堡战略的实施，云南公司面临着前所未有的机遇和挑战。面对新的形势和环境，作为云南省最大的基地航空公司，云南公司携手云南机场集团开展每季度一次的党委中心组联组学习活动，通过定期进行深度研讨，进一步理顺与机场及其他驻场单位的服务保障流程，促进各方在推进云南桥头堡建设进程中实现共同成长。
　　伴随长效机制的建立，云南公司充分发挥各级党团组织的组织优势和宣传优势，在着力打造具有东航特色企业文化的同时，潜移默化地将公司管理提升成果融入日常工作之中。其中，围绕公司中心工作开展“保纯洁、重提升、增本领、强作用”“幸福东航、美丽云南”等系列主题论坛活动，有效利用宣传阵地，加大管理提升活动的宣传和推广力度，形成“全员广泛参与、共同促进提高”的良好氛围，实现员工由“要我怎么做”到“我要怎么做”的转变和企业由“被动发展”到“良性发展”的转变。
　　以管理提升活动为契机，云南公司的管理正逐步向更加精细化、规范化、标准化迈进，公司各项工作流程进一步顺畅，规章制度进一步完善，管理意识进一步增强。管理提升重在持续，云南公司将继续以服务云南地方经济为己任，以管理提升深化年活动和二次创业为契机，勇于面对挑战，通过不断完善管理机制推动企业发展。