有人说，对于东航采购工作，管理提升就像一个孵化器，在它的作用下，采购的各项工作始终以降本增效为中心，紧锣密鼓地开展。
　　2013年，东航规范了全部采购业务流程，完善了相关管理制度，创建了采购品类管理体系。新的采购管理信息系统于2014年2月底在股份公司和4家分 （子）公司试运行，并将陆续在全公司铺开。2012，采购总金额为331亿元，节约采购成本6797万元；2013年，采购总金额为348亿元，节约采购成本7063万元。通过加大集中采购力度，累计实现降低成本突破2000万元。上述数据呈现出东航实施战略采购的成果。
　　针对采购工作，东航明确提出了采购管理战略，即由手工化管理向信息化管理、由直接采购成本最低向总拥有成本最低、由分散作战向系统合战、由传统采购向战略采购、由供应链管理向产业链管理的五个转变。
　　相比生产型企业，服务型企业的采购工作特点表现为采购的需求不易明确、采购品类复杂等。“拿机供品的一个例子打个比方”，东航一位资深采购人告诉记者，“为庆祝‘六一’，航班拟开展系列活动，采购中心需为小乘客采购一批礼物，除成本预算、时间等方面，公司要综合考量地域文化、航班起落地的风俗习惯等众多不同因素。面对机供品市场供应商充足、议价空间大的特点，我们一般只和供应商签订一年的采购合同。而在采购品类管理、流程梳理、刚性执行的基础上所开展的对用户体验、产品规格、市场特点等的全面考量，就是我们常说的‘战略型采购’，这也是公司采购工作努力的方向。”
　　在日益复杂的外部环境和日趋激烈的市场竞争下，东航2012年确立了“转型发展，打造国际一流航空运输企业”的战略目标。目标核心为“提升客户体验、延伸价值链”。其中，供应链优化是航空公司价值链延伸过程中变革管理的重要组成部分。采购管理作为供应链管理中的关键改进领域，需要系统性的转型和提升。众所周知，企业创造利润的途径一是开源、二是节流，二者缺一不可。对航空运输企业来说，采购工作是为公司提供生产资源保障的重要环节，采购成本的高低直接关系到企业生产运行成本的高低及利润空间的大小。
　　创建东航采购品类管理体系
　　航空公司作为典型的服务型企业，其采购品类多如牛毛。品类管理相对于采购工作，顾名思义就是将所要购买的物品进行分类。建立采购品类管理体系，更准确地说是将企业购买的产品与服务进行分组，分别反映出不同分组对应的市场供应状况，之后针对某一品类开展跨部门协作，如采购、财务、用户、技术部门等，共同进行支出分析、产品与服务使用情况分析、市场与供应商分析等，以便未来公司可以运用降本增效策略开展战略型采购，使采购部门能找到创造价值的突破性机会。因此，品类管理被称为“现代采购管理的基石”，是东航采购职能逐渐由事务性处理的后勤保障角色向公司降本增效“排头兵”的战略角色转变的重要驱动，是助力公司实现转型目标的关键举措。
　　但是，管理提升活动开展以前，东航采购管理水平处于以传统的事务处理为主、采购运营为辅的状态，品类管理处于空白，这样的状况很难找到通过采购创造价值的突破性机会。为规范公司采购行为，提高公司资金使用效率，降低采购成本，加强对公司采购工作的监督管理，尽快建立东航采购品类管理体系成为刻不容缓的重要工作。
　　借开展管理提升活动的契机，采购管理提升专项组下定决心、不遗余力地创建了东航采购品类管理体系。专项组首先将股份公司采购中心职能范围内的物资进行分组，分成6个大类、17个中类、102个小类，然后通过与各业务分部访谈、调研及网上查阅资料等方式，按中类为每组分类物资分别编制采购管理规范，从品类总体要求、品类采购涉及的职能部门与职责、工作程序和要求三个层面建立了采购品类管理体系。
　　创建采购品类管理体系在为股份公司降本增效的同时，也给各单位的采购工作指引了方向。2013年9月，东航在杭州召开创新发展研讨会时，时任杭州疗养院院长刘坤强对杭疗的采购工作谈到了自己的感受：“杭疗酒店用品的采购数量很多，类别多而复杂。我们和股份公司采购中心进行对接，借助其资源，学习其日常的‘质优价廉’的采购经验，通过直接进入股份公司的供应商库，利用股份公司的大采购量的产品价格，为杭疗采购工作节省了大量成本。”
　　梳理采购业务流程
　　提到采购，一般人第一反应就是“花钱买东西”。对东航来说，买东西（采购的执行过程）可以分成很多步骤，而每一个步骤都存在不同的关注点。采购中心管理提升专项组把采购流程设计成从计划、采购到结算的“端对端”闭环流程体系，分成7个步骤实现，分别是：采购计划，采购预算控制，供应商开发，采购合同、订单处理，接收、检验，供应商协作，结算付款。采购中心总经理顾建忠曾对流程中的采购计划和供应商开发环节举例介绍说：“我们要采购一支笔，一种是1块钱，另一种是2块钱，常规做法是‘价低者得’。但如果你发现2块钱的笔虽然价格高，但使用寿命是1块钱笔的两到三倍，总拥有成本更低，那我们当然应该采购2块钱的笔。”
　　采购管理的根本目标是提高采购效率，增加采购收益。这就需要在流程中明确各方权利义务关系的基础上，构建科学、规范的采购业务流程体系，同时还需通过流程干预，加强对采购风险点的管控能力。这个过程（包括理念、认知方面）被视为采购中心实现转型的必经之路。
　　有关梳理采购业务流程，HCC设备采购项目的成功案例被大家认可。2013年4月，采购中心接到HCC设备采购项目，该项目的需求部门要求采购中心于2013年6月底完成。常规流程需要3个月，而当时，留给采购中心的时间只有60天，时间非常紧张。分管的股份公司领导要求采购中心以这个项目为起点，实现流程优化，以大幅提高采购效率，建立一种可以复制和推广的采购管理机制。按照原有的评审程序，职能部门、使用单位、采购部门等各执己见，几经周折还是达不成统一意见。针对症结，采购中心收集以往项目的信息资料，并汲取以往的采购经验，用2天时间拿出指导性意见，从采购的评审方式、评审纪律、评审委员会的组成、评审专家的选取、评审程序、评审细则等方面完善采购规则和程序，并使用有效的项目管理工具，倒推出各环节的时间节点。这种方法成效显著，采购中心最终于6月28日顺利完成合同签订。更令人欣喜的是收获的绩效：项目预算为2800万，最后节约直接和间接成本超过1500万元。
　　如果说流程梳理工作是整个采购工作的抓手，那么，将其有效、刚性地执行下去，依靠的则是一套覆盖全面业务流程、整合一体化管理和适合公司需要，并且能与其他业务系统相互对接，最终为公司总体战略决策与采购业务提供有力支撑的采购管理信息系统。
　　“全部由人控制的流程，其可变因素太多，不可控因素也太多。由系统控制流程，可以有效堵住可能出现问题的‘风险口’，其规范性和科学性不言而喻。采购信息系统平台的运用，让东航的采购工作摆脱了‘小米加步枪’的落后状态，向着新型、智能、现代化的作战道路前进。”采购中心管理提升项目具体负责人对采购系统信息化平台赞不绝口。
　　在管理提升工作开展之前，东航大部分采购业务为手工操作模式，即使是局部的机供品采购信息系统，也无法满足业务需求，更不能为东航战略决策提供全面的信息支持。自采购信息化系统于2013年7月12日正式启用后，采购中心结合ERP系统建设和构建职务犯罪立体预防机制试点工作，全面梳理业务流程共计35个、岗位风险防控点53个。根据管理提升项目特点，采购中心将PMP项目管理方法论中的WBS、Mind manager、Project 2010工具与6Sigma质量管理方法论中的FMEA工具巧妙结合，在业务流程全覆盖的前提下，确立专项提升问题，同时仔细研究确定每一项具体业务实施中可能发生的失效模式和风险点。如今，东航采购信息化系统已于2014年2月底完成上线试运行，并在选定的4家分（子）公司推广运用。系统第二阶段建设将包含其余13家分（子）公司的推广应用，计划于2015年6月完成。
　　对内加强培训 对外对标学习
　　“好的制度设计、实际操作、流程管理，归根结底需要落实到人的操作上，现代采购不仅对工作人员的经验提出要求，也对其理论水平提出要求。如今，东航的采购人员正在从‘无证上岗’的状态向‘持证上岗’的状态过渡。”一位通过CIPS（英国皇家采购与供应学会）课程培训的采购中心员工对还没有参加相关培训的同事传授经验。
　　2013年3月初，东航和全球最大的采购与供应专业组织、国际采购与供应链行业的研究认证中心、英国皇家采购与供应学会（CIPS）签订合同，完成了第一批15名学员参加的CIPS课程培训，所有参培员工参加认证考试并全部通过。此后，公司又组织了CIPS行动小组，在工作实践中将所学知识转化成效益。在此基础上，采购中心还培养若干名内部兼职教员和专家，定期开展内部业务交流活动。
　　为检验并对标东航采购工作整改成果，自管理提升活动开展以来，东航人没有“闭门造车”。2012年6月，东航参加了在昆明举办的央企采购管理研讨会并分享采购管理经验；2012年9月，东航派团参加由国资委发起组织的中石化物资采购管理现场经验交流会；2013年5月，东航参加国资委举办的主题为“如何加强央企的集中采购”管理培训班……在采购管理全景对标学习的基础上，采购中心结合东航采购现状，通过“走出去、请进来”，与上海社会科学院法学研究所及DELL、IBM、ORACLE、BP、SITA、雀巢、万科、富安娜等国内外知名公司，就如何建立职务犯罪立体预防机制、供应链管理总体框架、供应链管理中需要重视的薄弱环节、精细化管理和战略性采购、ERP系统采购模块建设、航油战略性采购业务等课题开展了充分的研讨和交流。
　　通过交流学习，转变采购管理理念，东航的采购工作有了清晰的采购流程和优化路径，促进了采购人员业务水平的提高。一边对标，一边学习，一边修正，这使得采购管理提升这朵众人浇灌的“鲜花”，有活水滋养，有清风拂枝。