记者：请您简述4年来东航信息化建设的基本概况。发展至今，东航的信息化建设在全民航和世界民航业处在什么地位？与世界先进航空公司相比，差距何在？如何尽快缩小差距？
　　蔡阳：经过4年不懈努力，东航基本建立起一个先进航空公司应有的IT体系，赶上了国内主流航空公司水平。在系统上，运控和机务方面处于民航一线位置，在营销和服务方面形成了精细化的特色。在此基础上，东航构建起全球数字、通讯网络的电子商务布局，目前已在12个国家落地，使用7种语言。在应用上，东航实现了IT系统对核心业务部门的全覆盖，现在所有的东航管理人员都拥有专业系统或移动办公的支撑。而为每位员工开发的“员工网”、“掌上东航”正在深入、普及。
　　与世界先进航空公司相比，差距在于：一是用人体制限制了IT效益的充分发挥。过去4年信息化建设基本实现了信息和决策自动化，但有待于通过节省人员实现劳动生产率的大幅提升；二是发展理念还有待于赶上现代社会。譬如，我们利用互联网经济改造自身的速度还远远慢于西方先进企业，甚至慢于几大国有银行和苏宁电器等国企；三是随着信息化建设与东航的改革、转型进入深水区后，不断变化中的管理流程也使信息化建设难度加大；四是信息化人才能力和经验落后于国内外同行。
　　请注意，以上我讲的信息化差距都是管理和理念上的。众所周知，上海的高楼、道路、大桥等一些城市的硬件设施可能已经超越纽约，但上海要成为真正的世界大都市，下一步要重点解决管理和理念。过去4年，我们东航解决了硬件和系统问题，之后是要缩小与世界先进航空公司信息化建设方面在管理和理念上的差距。可喜的是，集团公司和股份公司高层都非常重视各级管理人员的培训，这就为信息化深化到管理层面提供了配套的土壤和必要的条件。
　　那么，信息化该如何提升管理呢？一是通过信息与流程透明化实现管理透明化。譬如联合办公系统，把东航自上至下的管理流程都“晒”在网上，任务督办更是毫不留情地把每项工作的执行能力公示给各级领导，并予以监督。二是通过打通信息、打通流程实现跨部门和跨体系的流程性决策。最近启动的东航资产管理系统是民航最先进的资产管理系统。我们对这一系统倾注了巨大精力，设计了从资产规划、预算、采购、管理到清点的未来业务流程，那是个横跨公司7个部门、8个单位的信息系统。三是通过将互联网技术导入每位员工手中（指尖上的东航），来引导东航尽快实现向现代新经营模式的转型。
　　记者：东航的信息化建设，目前主要完成和正在进行的有哪些系统？哪些项目具有核心竞争力？哪些是未来发展的重点？所有这些将对全面提升企业的运行、管理、效率产生何种影响？
　　蔡阳：简单地说，我们过去和现在做的是建设信息化和流程化工作，未来要做的是建设智能化工作。公司现在有50个核心系统，包括：营销领域的航线网络优化、运价管理、网络收益、产品体系、电子商务、数据分析、客户管理等系统；服务领域的移动客舱、机供品餐食管理、地面枢纽运行控制（HCC）、统一客户视图(ECIF)、自助服务等系统；运行领域的运行控制中心（AOC）、飞行网、机组排班、电子飞行包（EFB）、集中配载、航班运行信息等系统；机务领域的机务系统、航材条码、排班与计划、发动机监控、机务培训等系统；管控的联合办公、移动办公、人力资源管理系统、财务资金、合同管理、E学网、员工网、科技防腐等系统。
　　具备核心竞争力的系统在5大领域中各有1~2个：营销领域的电子商务销售达到公司总营业额的15%，最近上线的营销数据洞察也在民航业内独树一帜；服务领域的客户数据库（ECIF）和旅客服务管理系统（CSM）是核心；运控领域中东航自主开发的机组排班系统，经过数月调试，被用户称为“最合适民航的排班系统”，此外，运行监控系统和不正常航班管理系统也在不断完善中；与兄弟航一样，机务领域采用了SAP工程管理系统，这是在东航机务管理高度一体化的基础上实现的，由此也确保了该系统的顺利落地和完善使用；管控领域，刚刚启动的ERP资产管理、预算管理系统均采用了最新的管理理念。
　　东航的信息化建设还包括信息部能力建设。经过4年努力和发展，信息部在原有18人的基础上通过6次艰苦的整合（运控通讯、上航信息部、机务信息部、地服部信息部、中货航信息部、华东凯亚业务）形成了目前600多人的统一完整的信息部，成为民航居二的规模（超过国航，是南航信息部规模的一半）。现在所面临的挑战是怎样提升我们这支专业化人才队伍的业务能力和素质，并解决高端人才的用人机制问题。
　　信息部未来几年项目建设的最大重点是：继续优化梳理公司业务流程，并通过信息化手段固化、管理和监控。各业务领域IT发展的策略是：服务营销从“统一体验”发展到“智能服务”；运控机务从“运行网”发展到“运行神经网络”；公司管理从“办公系统”发展到“员工门户”；IT基础构架从“基于IP的数字网络”发展到“东航云服务”。
　　最近有不少同事向我们反映，不知不觉中，他们的工作已经离不开信息系统了。譬如，客舱乘务长在机上工作时，几乎离不开载有“移动客舱”的iPad。甚至在客舱部的有些文娱表演中，都可以看到iPad的活跃程度。然而这仅仅是开始，在今年启动的智能化建设项目陆续落地后，各级管理者和员工的手机、电脑、iPad，所呈现的不仅有查询的信息，还有根据其职责推送出的业务数据，包括工作提醒、问题报警等。而此时的公司业务核心系统不仅能够提供信息，还能够根据大数据分析和商业智能来提供模拟决策后果分析。届时，社交网络能够把我们带入不同的“工作圈”，有跨部门的，也有跨分（子）公司的。
　　记者：今年4月，东航B2C官网的全新改版上线，奠定了东航由“B2B”向“B2C”销售模式转型的坚实基础。请您介绍东航目前“B2C”的发展概况，东航又将如何加快推进和拓展“B2C”营销模式，并最终实现营销管理模式的真正转型和既定目标。
　　蔡阳：中国民航过去属于生产型企业，其销售主要依赖代理人批发，属于“B2B”模式，按业内人士的话是“30万民航人养活了100万代理人”。而现在的市场竞争和服务转型，迫使我们要从管理“搞批发”的数百代理人，转向管理8000万旅客的“B2C”市场营销模式，这一转变实在太大了。数据显示，现在四大航“B2C”销售水平不相上下，均在15%左右，各家都在积极寻求突破，以提高“B2C”营销幅度。
　　东航的电子商务以官网（国内加上在海外落地的12个国家）为旗舰、M网站为核心（即通过所有iPad和手机浏览器可以上的m.ceair.com）、东航95530客服中心为服务依托，以手机产品“东航移动E”、微信（中国东方航空）、微博（东方航空、东航凌燕、东航机务茶社）、短信互动平台（95530）为辅助的整体布局。
　　要实现“B2C”的突破，我认为重点是：
　　一是营销管理的预算还在管理代理人市场方面。我们的电子商务部门还很小，85%的市场还是分销，这与西方先进航空公司电子商务部门预算已经超越传统销售形成对比。我们努力的方向是增加电商部门的实力，引进先进电商平台，并且加大电子商务的整体投入。
　　二是东航电商体系还有待于设计出“杀手锏级”的产品来吸引众多旅客。这“杀手锏级”产品不一定是最便宜，但一定是东航独有的服务资源，也是“携程”和“去哪儿”等网上代理人和旅行社无法做到的。譬如更加方便的值机服务、自助退改签服务、升舱服务、积分兑换服务、不正常航班安置服务等等。
　　三是有待于深入开拓网络营销和市场合作。我们的核心资源是2000万常旅客，拥有航空产品和人对人的服务接触点，这些资源与其他高端服务业有高度重叠和延伸。东航要成为旅行集成商，势必要把“与其他供应商的资源互换和产品整合”作为电子营销下一阶段的努力目标。
　　记者：请您阐述“指尖上的东航”的含义，这一全新概念的推出，给企业的管理、运行、生产模式带来哪些根本性的变革？请您采撷客舱、机务、飞行、地面等工作场景加以说明。
　　蔡阳：“指尖上的东航”是试图“把东航人的工作和生活装入口袋”，并且用较准确和形象的语言表述出来。航空公司约三分之二人员的工作是在“移动中”，经常处于孤身作战、后无援兵的状态，我们要解决的是给予其信息支援，从而带动物质支援。我们的客户也全部在“移动中”，我们要解决的是给予其通过移动设备购买和得到服务的能力，把服务场所从拥挤的机场提前、转移到客户手中。
　　“移动办公”自两年前推出以来，已覆盖股份公司以及集团领导。数据显示，有三分之二的文件是在“移动办公”中批复的。据不完全统计，批复所需周转时间比过去的电脑办公减少了80%，单日的访问可达6000人次。每位员工只需在手机上花费30秒，即可完成一个文件的批复。
　　刚才所提及的“移动客舱”，已覆盖至东航所有国内航线，也就是说，东航的3000位客舱经理，人手都有一个装有“移动客舱”的iPad，预计年底前可覆盖至东航的国际航线。这个产品与兄弟航空公司的同类产品相比，其优势在于能把每个航班上旅客的数据和信息全面、实时、同步地传输到客舱经理手中的iPad上。下一步，我们还要以其取代原来纸质化的《乘务长工作手册》，真正实现客舱管理的信息化。
　　据了解，东航飞行员最喜欢用的是“掌上东航”，东航约有90%的机组都安装了这套系统。其中，使用最多的是飞行门户中的（排班航班航段完成情况）： 个人飞行经历小时、航班动态及气象报文。因此，机组人员即使不在家中，也可完成网上准备和任务书回收，同时，还能缩短长航线任务书的回收周期。
　　7月份，信息部推出了1000个面向东航一线销售经理的“营销地图”iPad—Mini，这让我们的销售人员手中多了一件“武器”，这件“武器”能提高80%的数据获取效率，帮助营销人员在跑市场时更及时、准确地洞察营销市场动态，同时“营销机会”应用预计能为东航带来每年约4000万元人民币的客运收入；2014年力争实现智能化，实现“指哪儿，打哪儿”的数字营销战略目标。举个例子，通过大数据发掘，“营销地图”若发现某块区域的IP在短期内出现连续订座情况，就会“建议”销售经理前去实地探访，看那里是否存在潜在的大客户。今后，还会加强类似营销的开发、应用力度，力争2014年实现“IT引领”的目标。
　　此外，为机务人员量身定制的“移动机务”，也基本实现了人员工作全流程监控。由于机务的放行、维修人员都在一线，无法实现对人工使用情况的实时监控和调度，“移动机务”可帮助他们从PC端发出工单，手机端收回工单，并签收确认完成情况，提高机务人员的劳动生产率。该系统最受机务人员欢迎的就是具备了飞机的健康履历、航班关注等功能。
　　今年，我们还会推出微信版“掌上东航”，方便员工多渠道使用。
　　记者：根据东航信息化战略规划，到2015年，“要把东航建设成具有IT智慧的数字化航空公司”。如何理解“智慧”二字？请展望这一战略目标的前景。以及如何看待这一战略目标的实现与东航成为“世界一流航空运输企业”的关系。
　　蔡阳：智慧是指实现智能化的管理和协作。20多年前，我在澳洲读大学时，做过一个课题研究，是关于如何利用路口的摄像估算出各个路口排队车辆的长度，以便实现红绿灯的智能切换。现在对智慧企业的定义，离不开以下几个方面：
　　一是具备了可以全面用数字化衡量的企业运作条件，即从工作效率到绩效考核，从平衡计分卡到数据支持的决策，每位员工和每个部门要初步实现用数字来衡量和管理。智慧企业的终极目标就像电影中“终结者”的眼睛能看到的外部世界那样，对世界的计算与分析全部基于数据。
　　二是基于实时数据的外部服务与内部决策。我们已经向中航信购买了旅客的全部实时数据，每位旅客在到我们服务接触点之前就可获得其相关信息。至于航线效益怎样优化、飞机与机组怎样最优调配、航班不正常时旅客怎样安排，所有这些，都需要建立基于经验曲线的计算模型，并通过计算分析出最优的处置方案，或者说，至少可以通过计算分析阻止错误的决策。
　　三是全球化协作能力，跨企业战略合作。怎样让纽约的旅客通过NDC（NewDistribution Channel）购买我们的旅行集成产品？怎样让巴黎的联盟伙伴与我们的中转系统对接？这些都是全球协作的技术挑战。
　　四是企业的IT智慧水平是每位员工IT素质的综合体现。我们衡量一个企业的IT能力不是衡量信息部，而是衡量这个企业员工的IT能力。研究发现，西方先进航空公司员工最熟练使用的IT工具是Excel，他们可以把数据回归分析和pivot table等高级功能充分地运用到日常工作中，这说明企业的IT智慧已经渗透到了每位员工的能力水平上。
　　可以预见，当我们实现了“具有IT智慧的数字化航空公司”目标时，东航的信息化将为企业“卓越运营、产品领先和客户亲近”这成功的三大企业目标提供强大的保障，这也是“世界一流航空公司”的成功标志。
　　记者：回顾走过的艰难、曲折的东航信息化之路，您觉得，东航人除了要坚定自己的IT梦想之外，最有价值和意义的收获是什么？
　　蔡阳：东航人要实现IT梦想还要付出更多的代价、走更长的路。每当我去参观世界一流的航空公司，看到他们一流的环境和创新的产品时，不禁扪心自问：我们东航何时能拥有这些？答案就是：要赢得这些还要我们继续奋斗！
　　东航信息化建设的关键点是，IT更深入参与甚至引领企业的管理和流程改造。东航原有的IT应用是零散的部门级系统，而且是相互孤立的，究其原因是管理孤岛造成了信息孤岛，部门文化造就了部门系统。每个需要推出的信息化项目，几乎有一半时间是花在做各种需求协调、新流程制订和管理整合上。我们在追求IT梦想的道路中，发现这条道路并非像金庸武侠小说中可以快速学会的绝世武功，即使是万众瞩目，也必须要踏踏实实去完成信息化道路中的每项工作。这就是东航IT人对企业的最大价值和存在的意义。
　　我个人在东航最大的收获是：从一个外部经理人到一个内部责任人，从职责到使命，我的血管里已经充满了东航的血液，还有继续奋斗的不灭的激情。我甚至想到，几十年后，当我回首过去，我这辈子最大的成就就是加盟东航后来到上海，并有幸参与了中国东方航空这家伟大企业的艰苦复兴，而且终于在未来不远的某天，亲眼目睹她成为了“世界一流航空公司”。