记者：对于具有高风险、高投入、低产出行业特点和掌管巨额国有资产的东航集团来说，管控模式无疑是决定企业经营、管理成败的关键。东航集团现在选用何种管控模式？选择这种管控模式的科学依据是什么？
　　揭小清：在国务院国资委规定的管理提升项目中，并没有变革管控模式这一子项。东航集团公司领导为更好地促进集团未来的发展，决定将变革管控模式作为东航集团管理提升的特色项目来开展，目的在于明确总部功能定位，科学选择管控模式，为打造具有竞争力的世界一流航空运输企业奠定基础。
　　首先，我简单介绍一下几种管控模式。管控模式是指集团对下属企业基于集权和分权程度不同而形成的管控体系。按照集团对成员企业管控的紧密程度，主要有三种管控模式：经营管控型、战略管控型和财务管控型。经营管控型主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，是一种集权的管控模式；战略管控型主要以控制战略方向为主，是介于集权与分权之间的一种管控模式；财务管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，关注投资回报，是一种分权管控模式。
　　其次，从东航实际情况来看，上述三种管控模式兼而有之。从集团第一层级来看，集团对下属各主辅产业都采取了战略管控模式。东航集团管控各下属投资公司的战略规划和重要人事安排，以财务考核为主要控制手段，重点把握集团的战略方向、总部重大资源的配置和主辅业之间的协同发展。同时，对于重点业务（如对外投资、引进飞机、重大固定资产投资以及其他重大资产的处置等）进行审批审核。这种对于重要资源分配的集权和对于日常经营的分权，既有利于集团集中精力思考大的战略性问题，又有利于发挥下属企业的积极能动性。
　　从集团第二层级来看，股份公司等对下属航空运输类子公司采取了经营管控模式。股份公司对云南公司、江苏公司和武汉公司等子公司采取了经营管控模式。这种集权管控模式，满足东航统一安全运营、统一运行标准、统一资源调配的运营要求，是一种符合东航实际情况的选择。另外，集团对下属十大辅业公司之外的部分持股比例较小的企业，均采取了财务管控模式。如中国航空公司（香港）有限公司、中国民航信息网络股份有限公司、上海东方通用航空公司等等。
　　记者：东航变革管控模式，主要“变”在何处？“革”在何处？
　　揭小清：目前，东航集团管控模式是三种管控模式的综合运用。但随着集团不断发展、壮大，加之外部环境的不断变化和现有管控模式存在某些不足和不相适应，将促使我们对现有的管控模式进行必要的变革。
　　东航变革管控模式首先聚焦一个“变”字。一是观念变新。管控模式的选择是基于对现代企业制度的深度理解，并借鉴和参考世界500强企业的发展经验，采取符合东航实际的全新管控模式。二是思路变宽。每个企业都有自身不同的特质，选择适合自身需求的管控模式不可千篇一律、一蹴而就，需要研究不同管控模式，分析其中的利弊，最终选择、采取符合自身实际情况的管控模式。三是手段变巧。利用现代信息化手段，建立起集团统一的管控平台是集团管控的发展方向。目前，我们已构建了东航集团数据管理系统，可使集团公司及时掌握下属企业的经营情况和财务状况，后期，还将建设集团统一的管控平台，使集团对下属企业的管理做到及时、互动、高效。
　　其次，东航变革管控模式落在一个“革”字。一要革新制度。自管理提升工作开展以来，我们新增和修订了《东航集团发展战略和规划管理办法》《东航集团资产处置管理暂行办法》和《东航集团生产经营统计管理办法》等4项办法。集团公司财务部、人力资源部、审计部和法律部亦先后出台了相关规定和办法，为提升下属企业管控能力提供了有力的制度保障。二要革新抓手。集团战略发展部、人力资源部和财务部共同研究，通过在企业负责人年度经营考核指标体系中加入战略维度的KPI指标，来确保集团战略的落地，使战略管控落到实处。三要革新效率。如在管理提升诊断环节，针对“集团内部管理链条过长”问题，通过“关、停、并、转”等手段，不断加大清理整合力度。截至2012年底，集团公司下属各类投资公司从2002年的258家减少到204家，东航基本清理了第五级投资企业，四级企业明显减少。
　　记者：东航集团在十二五战略发展规划的框架下还制订了非航空运输产业（以下简称非航产业）改革发展规划方案，请您谈谈当前东航非航产业的概况和特点以及非航产业改革转型发展的原则和目标。
　　揭小清：除股份公司外，东航集团目前还直接控股和参股了23家非航企业。这些非航企业包括东方通航、东方航食、东航传媒、东航金控、东航投资、东航旅业、东航进出口、东航中免、东航实业、杭疗院等十大辅业公司和13家其他类投资企业。
　　按2012年底数据分析，十大辅业公司的总资产、净资产、营业收入和利润总额分别占集团的15.12%、24.35%、6.29%、7.33%。十大辅业公司通过自身有序经营，大部分都实现了稳健发展，但从实际的业务范围、资产质量和经营状况来看，大部分辅业公司没有核心竞争力，至今未能形成支撑集团发展的第二支柱产业，存在着“整体呈现涉及行业种类多的‘散而广’的态势、资产规模和营收水平偏小和较低、主要依附于航空运输主业生产发展”等诸多问题。对此，东航集团计划对非航产业进行必要的布局和调整，以聚集现有辅业公司实力，产生规模经济效益，逐步形成集团的第二、三支柱产业，最终为打造“世界一流企业”凝聚力量。
　　记者：您认为在变革管控模式九项内容中，哪几项进展较好？哪几项需要加快步伐、加大力度？请具体或举例说明。
　　揭小清：对标其他先进中央企业的管理模式和经验，变革管控模式专项小组认为，东航集团存在9大问题：一是集团总部与下属企业在条块管理上相对脱节；二是集团内部管理链条过长；三是董事派出管理制度不完善；四是对主业外的投资公司战略管控不到位；五是对人事管控制度的执行不严格；六是部分下属企业财务管控制度与执行有偏差；七是部分下属企业的定位不清晰；八是股份公司运行控制一体化管控能力相对较弱；九是缺乏统一的信息管控平台。
　　变革管控模式小组根据管理提升办的总体部署和要求，对上述3项工作重点和9个主要问题进行现状分析、问题总结和任务分解，提出9个提升目标和16条针对性整改措施。
　　在人事管控制度方面，集团人力资源部完成了《领导班子与领导人员综合考核评价办法》，同时拟近期出台《董监事管理办法》《机关管理人员综合考核评价办法》《经营业绩考核管理暂行办法》和《薪酬管理暂行办法》。这些办法的出台为集团今后发展提供有力的人力资源保障。在信息管控平台方面，集团战略发展部、集团办公厅和股份公司信息部共同完成了东航集团数据管理系统的搭建工作。今后2年内，东航集团将协调各下属投资公司，尽快建立统一的信息管控平台，为集团整体发展方向提供有力的运营支持、数据支持和决策支持。在股份公司运行控制一体化方面，股份公司的提升目标是将对公司职责界定、组织机构、制度体系、信息化支撑等方面予以完善，确保对飞行、乘务、信息、机务维修、地面保障等运行相关资源实现统一管控。
　　记者：变革管控模式，最重要的收获是什么？对企业未来发展有怎样的启示及思考？
　　揭小清：主要有三方面收获：首先，进一步厘清了集团对下属企业的管控模式。一方面分析了当前各下属企业管控模式的优势和劣势，摸清了当前集团管控模式的现状；另一方面，通过细致研究，清晰地认识到当下集团对下属企业管控存在的问题。其次，初步寻找到了适合东航集团发展规划和特点的管控模式。这将成为集团转型发展一个重要里程碑。我们在借鉴国内外先进集团公司的管控经验基础上，结合企业自身的情况和特点，对东航集团的管控模式有了初步的设想，并将通过下一步的产业布局、调整，逐步落实到每个下属投资公司。再次，进一步认识到管控模式是个不断变化调整的过程。企业的内外部环境是不断变化的，在不同的宏观背景、发展战略下，对管控模式也要做相应的调整和改变，这是现代企业实现转型发展、科学发展和可持续发展的正确途径和手段。
　　对东航而言，变革管控模式这一过程，使我们进一步了解了世界主流企业管控模式的科学和先进之处，真正学习和借鉴了西方一些先进的管理经验，但我们不会照搬照抄，而是要根据企业自身特点拿出符合自身实际的解决方案，寻找到改革转型的突破口，为企业的健康发展铺平道路。