记者：请您介绍东航业绩考核体系的背景和发展情况。
　　陆斌：业绩考核工作以塑造员工思维模式为落脚点，一是有利于牵引企业战略落地，充分发挥导向作用，通过有效执行，达成经营目标；二是有利于调动员工积极性，为推动企业发展创造最大价值；三是有利于发现实际运行与战略目标的差距，明确把握改进方向，促进员工和组织行为适应企业战略发展需要。此次集团公司将业绩考核作为十五项重点管理提升任务之一加以专项提升，显示出对业绩考核工作的高度重视和关切。
　　近年来，根据国资委对中央企业业绩考核的要求，通过狠抓“广、实、严”三个环节，以落实国有资本保值增值责任为核心，在国资委对集团公司考核工作的基础上，以出资股权为纽带，结合各投资公司的行业特点和实际经营情况，逐层建立了集团公司对各投资公司的考核体系。在此基础上，我们积极探索建立了“横向到边，纵向到底”的全员业绩考核体系，全力营造“以业绩论英雄”的考核文化氛围。通过坚持组织保证、制度保证和薪酬挂钩兑现保证，初步实现了“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结果应用”全流程闭环绩效管理，较好地完成了考核结果与绩效相挂钩，确保了国资委的考核要求和集团公司战略目标的落实到位。
　　记者：在前期认真学习各领域先进实践和典型经验的基础上，专项提升组如何以对标为抓手，找准定位和差距，结合自身实际，提出专项领域的提升思路和改进措施？
　　陆斌：在前期工作中，业绩考核专项组围绕“强基固本、争创一流”这一主题，把握“改革创新、转型升级”这一主线，以塑造员工思维模式为落脚点，根据“考核层层落实，压力层层传递”的原则，积极开展调研工作，全面进行标杆分析，提出了专项领域的提升思路和改进措施。
　　首先，考核组认真学习了中国兵器工业集团、中国铝业集团和中粮集团三家单位的先进经验，积极走访宝钢、中海运，通过对比分析、对标学习，结合公司实际情况，考核工作准确把握价值驱动因素，方向明晰，重点明确，突出战略要求、价值导向和短板考核。
　　其次，对照上述标杆企业开展业绩考核工作的主要经验和做法的调研，专项组取其所长，广泛开展问卷调查，2012年7月上旬，对各投资公司下发了《对各投资公司进行管理提升专项调研的提纲》。针对业绩考核、薪酬分配、干部管理、招聘与配置、公司治理、人才培训等方面开展调研工作；同时，对股份公司、辅业公司和集团机关各部（厅、室）发放《关于征求提升人力资源部管理水平有关意见和建议的通知》。专项组对反馈意见进行汇总分析。
　　最后，通过与标杆企业对标，查找当前存在的突出问题和薄弱环节，分析管理短板和瓶颈，明确提升目标，提出具体的整改措施。真正建立起满足企业战略需要，有助于最大限度调动广大员工积极性，推动企业转型发展创造最大价值的业绩考核体系，进一步推动企业整体战略规划的实现。
　　记者：专项提升组是如何建立健全工作机制和监督机制，确保专项能力提升，实现短板和瓶颈消缺，最终实现向管理要效益的目标？
　　陆斌：业绩考核管理提升以“夯实基础、查找短板、积极改进”为路径，以“科学对标”为手段，以“问题管理”为线索，对照标杆企业，针对业绩考核模式单一、指标不够细化等存在的主要问题，制订了专项提升方案。
　　一是强化价值导向，深入开展经济增加值考核工作。在总结股份公司经济增加值考核和辅业公司历年考核试点工作经验的基础上，将经济增加值指标作为主要指标纳入辅业公司年度考核中，并增加考核权重（50%）。
　　二是实现量体裁衣，稳步推进个性化考核试点工作。积极探索不同行业、不同定位、不同实际的个性化考核激励模式，对辅业公司设定个性化考核试点指标，开展个性化考核试点，进一步扩大试点范围。
　　三是完善考核办法，进一步优化业绩考核制度体系。根据国资委新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，在总结近年来集团公司业绩考核工作经验的基础上，进一步优化公司经营业绩考核办法，包括调整考核结构、完善指标体系、增加任期考核等。
　　四是以业绩论英雄，进一步健全全员业绩考核体系。健全覆盖全员的业绩考核评价体系，确保“有职责就有评价，有一份考核就有一份收获”，强化考核跟踪，确保结果运用，真正体现“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”。
　　五是建立联动机制，提升业绩考核管理科学化水平。对各投资公司经营情况进行动态监控和分析，及时发现问题并给予指导，同时强化相关部门横向沟通和协同配合，促进资源共享，提高管理效能。
　　记者：如何提高业绩考核工作的科学性？经济增加值考核在引导企业科学决策、控制投资风险等方面有哪些作用？
　　陆斌：为了使考核工作更为科学、严谨，考核体系更为完善、周密，专项组经过深入对标学习、研究分析，认为应重点从考核过程中四个方面着手：
　　一是目标明确。在设定目标过程中，我们与集团有关职能部门共同对各投资公司的经营情况、财务数据、发展战略、历年考核情况等进行评估分析，从各投资公司的实际出发，充分考虑到各投资公司的盈利能力，有针对性地制定科学合理的考核目标，推动投资公司健康发展。
　　二是方法科学。为了最大限度地发挥考核工作在公司经营发展中所起的作用，我们不断对比、学习其他企业的优秀做法，并通过阶段性的总结经验、吸取教训、创新尝试，持续修订与改进，探索更为完善的业绩考核体系，使得考核更加个性化、全面化，提高考核工作的科学性、严谨性和周密性。
　　三是过程公开。为了使考核过程有据可依，考核结果公平准确，我们制定了科学的考核办法，对考核指标的定义、计算公式、计分方法、奖惩规则等均有详细描述，确保考核工作的透明度。
　　四是兑现合理。我们始终坚持以考核结果作为薪酬分配的依据，树立了“以业绩论英雄”的管理理念，最大程度地做到考核兑现的科学、合理，充分发挥绩效考核指挥棒的作用，使其成为企业达成经营目标的有力推手和重要保障。
　　经济增加值作为国资委对集团公司考核的主要指标之一，具有不可替代的重要性。在过去的30年里，以经济增加值为核心的价值管理已逐步进入各行各业，经济增加值指标被国内外许多著名企业采用，取得了实质性的成效，并且受到了高度评价。加快推进经济增加值考核在引导企业科学决策、控制企业投资风险、促进企业资本保值增值方面有着重大意义。
　　集团公司自2007年启动投资公司经济增加值考核试点工作，将中免和传媒两家公司设为经济增加值的首批试点企业，并一直积极稳妥地推进该项工作；2010年，将经济增加值指标正式纳入股份公司考核体系，并按照“考核为战略服务”的理念，围绕公司“十二五”战略规划的方向，制定了考核办法；截至2012年，所有辅业公司均已参加经济增加值考核试点；从2013年起，将经济增加值作为主要指标纳入辅业公司年度考核，并增加考核权重。
　　各投资公司通过年度考核工作的实施，使得以经济增加值为核心的价值管理理念深入人心。在此基础上，结合企业发展实际大胆探索，积极实践，进一步强化了考核的价值导向，有效地提高了经营业绩，为集团公司顺利完成国资委下达的年度考核指标奠定了基础。其中，通过开展经济增加值考核，航空主业的经营业绩得到平稳提升。主要表现在投入产出比持续改善，市场把握能力进一步增强，收益管理卓有成效，客座率和座公里收入不断提高，战略性指标进步明显，“两舱”收入、大客户收入、电子商务收入大幅增长，国际中转旅客数、常旅客数快速增加。同时，还有效地控制了成本费用的增长。经济增加值考核的价值管理导向作用日益显现，将经济增加值作为主要考核指标,为促进企业完善管理，提升价值创造能力，圆满完成年初制定的战略目标和实现长远发展提供了可靠支持。