记者：您怎么看全面预算管理在东航实现未来发展战略目标中发挥作用？

　　左焰：作为一种能够把组织里的所有关键管理环节融于一个体系的管理控制方法，全面预算管理过程就是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营、投资和财务活动通过预算量化的方式进行合理规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。全面预算管理不单指财务的预算控制，还涉及企业业务管理、生产经营、后勤服务等部门的预算控制和日常管理，是兼具计划、协调、控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业战略方针的经营机制，是一种全面的现代企业管理模式。
　　预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。
　　对东航来说，全面预算管理的推行及规范、全面预算管理水平的不断提升将不断强化企业预算的战略引领，突出价值导向和经营管控功能，从而推动我们更加高效地配置经济资源，更加有效地管控经营风险，实现做强做优、不断提升市场竞争力的目标。

　　记者：请您介绍一下东航全面预算管理工作开展情况。

　　左焰：近几年，集团公司预算管理工作不断完善，逐步建立起事前引导、事中控制、事后评价的监督管理体系，预算工作得到各投资公司的认同和重视。
　　在预算编制环节，集团公司早启动、早准备，每年在第三季度召开预算工作会，对预算编制范围、编制要求进行具体、全面的布置和培训。各投资公司根据集团公司的指导意见和总体要求，结合自身战略规划、市场环境分析、资源配置情况等方面编制下一年度业务预算、财务预算，形成与之配套的行动方案。同时，集团公司与各投资公司召开预算评审会，由集团公司领导、各职能部门负责人以及各投资公司经营班子成员、财务负责人及相关经营业务负责人参加，通过现场问答方式充分沟通，有效提高各投资公司预算的科学性和合理性。
　　在预算执行环节，各公司自上而下开展战略解码行动。股份公司为确保生产总量、提高生产效率，将各飞行单位机组可用率、各机型利用率、维修停场时间等层次分解,明确任务，最大限度确保“飞机可用、人员可用、飞机多飞”，从而确保预算生产量目标的实现。在成本管理方面，股份公司按照年初预算通过DOC节油、控制人工成本、降低机务维修成本几个抓手，全面降低运营成本水平；对差旅费、招待费、会议费等消费性开支严格压缩，全面降低可控费用开支。各投资公司以预算管理为手段，将全年生产经营计划细分到月、周，有效指导生产经营。
　　在预算控制环节，集团公司通过季度经营分析会以及月度快报、经营简报等形式及时反馈预算执行情况，将当期实际发生数与预算数进行差异对比，与行业之间进行同行业对标，找出管理中的强项和弱点，提出改进意见。各投资公司每月根据生产经营情况滚动编制、调整月度预算。股份公司甚至做到“班班盯、天天算、周周分析、月月总结”，对生产经营中存在的问题及时纠正，分析利弊得失，有效指导生产经营。
　　在预算考核环节，集团公司每年初与各投资公司签订绩效合约，量化考核利润、营业收入、成本费用率等主要经营指标。与此同时，集团公司还不断探索建立适合集团各行业公司发展的预算指标体系，提高预算管理的实施效率。

　　记者：通过与行业领先者对标，东航全面预算管理还存在哪些问题？

　　左焰：一是全面预算管理制度体系不健全。近几年来，公司在全面预算管理工作中不断创新，管理流程发生较大变化。但是公司预算管理制度没有根据流程变化及时更新，原有预算管理制度已不能满足新形势下全面预算管理的需求。另外，尚需一套科学有效的全面预算管理工作评价办法，以督促各单位认真践行全面预算管理工作。二是全面预算管理组织保障不够。预算工作开展几年来，各投资公司成立预算管理专门机构，但少数公司尤其是三级以下公司没有在组织上予以保障。三是战略引领不足。近几年，集团公司注重战略规划的制定和实施，要求各公司合理制定本企业的长、短期经营目标，并通过全面预算管理强化执行，及时调整偏差。部分公司在预算目标制定过程中仍存在与战略规划脱节现象，使得战略规划引领作用得不到充分体现。四是集财务、业务、专项决策等为一体的全面预算体系尚未完全建立。在实际执行中，部分投资公司仍以财务预算管理为主，与业务单元缺乏深入衔接。五是全面预算全过程管理不到位。目前，部分投资公司把预算指标的完成作为企业业绩评价的重要依据之一，造成对预算结果关注较多，对预算编制的合理性、行动方案的有效性、过程方案调整及控制关注不够，直接影响到预算编制的准确性和公司经营管理水平。六是全面预算考核体系不健全。在预算的考核评价方面，公司主要侧重于利润、成本费用率等基本指标的考核，体现行业特点的个性化指标设立不够。部分投资公司仍存在评价考核的形式化、对责权利不够明确等问题。七是全面预算管理信息化建设不够。目前，集团公司及下属各级公司在全面预算管理体系信息化系统方面有待完善，业务系统与财务系统的有效衔接、预算分析与控制系统的建立都亟待解决。

　　记者：针对这些问题，全面预算管理专项组将采取哪些举措？

　　左焰：一是进一步健全全面预算管理制度体系。集团公司对全面预算管理制度进行重新梳理修订，并逐步建立各项实施细则。目前，新的全面预算管理办法已经颁布，全面预算工作评价办法也将于近日颁布。二是建立健全组织体系。集团公司要求各级公司建立健全预算组织机构，明确责任，细化流程。截至6月份，集团所属各级公司均已成立预算组织机构，预算组织体系进一步健全。三是突出战略引领。在预算编制和执行过程中，建立以落实战略规划为先导的年度预算编制机制，推动建立年度预算与战略规划之间的滚动调整机制，使预算与中长期规划有效衔接，努力实现战略规划目标。四是持续优化预算标杆，深入推进对标管理。集团公司财务部联合战略发展部、人力资源部及办公厅，从归口管理角度引导各公司加强预算过程控制、科学分解预算指标、定期总结分析预算执行情况；加强对标管理，优化预算标杆，将行业内优秀企业作为对标对象，将行业先进指标、标准指标作为主要对标指标，通过树立并持续优化预算标杆，推动经营、改善绩效。五是建立成本费用定额标准，强化成本费用控制。集团公司财务部联合战略发展部、人力资源部及办公厅推进成本费用定额标准建设工作，提高成本费用管理的精细化和规范化，梳理研究各项成本费用的定额标准和管理规范或者管理指导意见，并做好贯彻落实和执行监督工作，努力实现降本增效。六是不断完善预算指标体系和指标确定方法。集团公司已着手研究制定、细化、完善更适合推动各投资公司发展的具有行业特性的KPI考核指标，力求突出各公司经营特点。七是大力推进信息化建设。两年来，我们着力于解决财务信息系统的孤岛问题，集团相对统一的财务信息系统在今年上半年建成。接下来，各公司要着重于业务系统的建设和与财务系统的衔接工作，注重日常工作中基础数据的采集和积累，通过信息化系统中预算管理模块的建设和推动，实现全面预算管理信息化。

　　记者：全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，今后，我们如何在“全”字上下功夫？

　　左焰：全面预算管理不是一蹴而就，是一个长期的、不断持续提升的工作。预算管理要取得实效，一是离不开集团公司的宏观指引，二是离不开有力的组织保障，三是离不开前端业务部门的全面参与。全面预算之“全”，关键在于编制、执行、控制、考核各环节都必须财务、业务一体化运作，共同履行预算管理职责。目前，公司已对全面预算管理进行理念宣贯。下一阶段，公司将在持续宣贯预算管理理念、丰富完善预算标杆、全面强化预算执行、完善优化信息系统等多方面继续努力，以促进全面预算管理不断提升，实现东航集团整体价值最大化及战略目标落地。