笔者：您刚刚参加了国资委召开的中央企业集中采购管理培训班，能否结合会议内容，谈谈您对采购管理的认识？

　　顾建忠：5月28日至29日，国资委针对采购管理举办第二次培训。主题是基于一年来开展采购管理提升的情况，明确具体推进方向，即“如何加强央企的集中采购”。
　　集中采购从字面上比较容易理解，简而言之就是所有部门在一定时期内把需要采购的物资都集中起来一起采购, 以节约时间和降低采购成本。这种方式有几个优势，其一是因为采购数量的集中，使采购方能充分发挥对供应商谈判杠杆的作用，较易获得价格折让与更好的服务；其二是采购职能集中，能减少人力浪费，突出专业化分工的优势，使采购作业成本降低，效率提升；其三是可以统筹规划供需数量，建立各种物料的标准规格，减少采购种类，避免各自为政和产生过多的库存。总的说来，集中采购因为产生了规模效应，成本节约率大。目前，政府部门、各型企业、连锁行业都认为集中采购是企业降本增效的必由之路和必然选择。

　　笔者：中央企业采购管理的一个具体落脚点是推进集中采购，请问目前东航集中采购的整体水平如何？

　　顾建忠：从中央企业情况来看，采购的支出占企业总销售支出比重都比较大。低的占到50%到60%，高的达到了70%到80%，甚至还有达到90%的。在这次会议上，集中采购做得比较好的企业有中国石化、国家电网等6家公司，都交流了先进经验，他们的成本节约率确实非常惊人，差不多达到15%左右，一些单项采购甚至更高。
　　就采购的执行主体来说，东航基础建设和工程项目采购主要是在综合管理部，飞机采购在规划发展部，航材采购在工程技术公司。采购中心目前承担的采购任务是除上述四块领域以外的部分，其中占比较高的是航油，超过了采购总额的95%以上。航油采购集中度比较高，与中国航油的经营优势有很大关系，我们一方面通过集中采购获取对方的增值服务，另一方面通过签订战略合作协议、框架协议，把合作从国内推广到海外。其它品类的采购，包括机供品、餐食、车辆的集中度也比较高，这几项在子公司需要加强。前不久，我们和中联航、江苏公司沟通交流，产生了很多建设性的意见。比如中联航，“三定”之后，原有的分散采购将归到综管部管理，这有利于和总部采购中心对接。中联航希望借助总部采购平台，实现供应商管理资源共享。再比如江苏公司，航空餐食采购和特种车辆采购一旦纳入总部的集中采购范围，相信议价能力会有大的提高。
　　从东航现状来看，目前的采购工作仅仅是供应链上的一个环节，我们将通过采购管理提升活动来推进集中采购，从需求计划、采购寻源到谈判、合同管理，再到仓储配送、供应商管理，形成公司级完整的供应链，并摸索出行之有效的供应链管理方法。公司已明确东航采购管理战略，即“由手工化管理向信息化管理”、“由直接采购成本最低向总拥有成本最低”、“由分散作战向系统合战”、“由传统采购向战略采购”、“由供应链管理向产业链管理”的五个转变，这将是我们当前和未来一段时间的努力方向。

　　笔者：推进集中采购需要什么样的条件支持？东航是如何考虑的？

　　顾建忠：要做好集中采购，至少要具备两个条件：一是标准管理，二是信息化管理。标准管理方面，结合上级领导对采购管理提升的具体要求，主要从供应商管理抓起，成立供应商管理部，并拟定了采购管理的标准。需要说明的是，我们请相关职能、技术、需求及使用等部门一起参与标准的拟定，这样制定的标准才实用，更符合需求。信息化管理方面，必须借助涵盖全业务流程的信息化管理平台，否则集中采购根本无法实现。信息化管理平台能建立完整的供应商库、产品目录、产品标准、商务智能分析报表等。我们现有的信息系统比较零散：办公用品、桌面设备借用了第三方平台，航油、机供品各自有单独的平台。目前，公司资产管理平台正在抓紧建设，该平台覆盖了东航集团范围的采购管理模块，同时还要建立一个能够支撑网上采购的电子目录采购平台，开放供应商门户。我们在资产管理平台中预留与原有各个小系统的接口，实现东航统一的采购管理信息系统和原有小系统的无缝链接，进一步加强对采购业务流程实时监控，提高采购效率。

　　笔者：集中采购约束了原有采购单位的自由裁量权，东航如何让集中采购更具操作性？

　　顾建忠：我们的理念是由总部统一管理，包括供应商、产品目录、标准等，并将统一的采购管理信息系统推广应用至各分（子）公司，实现管理信息和资源共享。举例来讲，同样一种物资，总部已经有合同了，供应商可以按需向需求单位交付；或者在母公司签署的框架协议范围内，使用单位也可和供应商签署批次订单或协议，享受统一价格、配置、质量标准等。实践表明，这种“统谈分签”的模式在“落地”的过程中，接受度比较高，推进阻力也比较小，具有很强的操作性。

　　笔者：采购管理提升还有哪些难点需要突破？

　　顾建忠：采购计划、采购预算的管理是采购管理提升需要突破的难点。目前采购效率低，或者说增效不明显，主要原因是采购计划的缺失，还产生了采购预算难以提前准确拟定的连锁反应，并导致采购部门和供应商谈判的杠杆作用（筹码）不能充分发挥。为了解决这一问题，采购中心协同财务部门，借助第三方的分析判断，争取有全面的突破。

　　笔者：在采购管理提升中，发生了怎样的深刻变化？

　　顾建忠：采购管理的根本目标是提高采购效率、增加采购收益。这就需要在明确各方权利义务关系的基础上，构建科学、规范的采购业务流程体系，同时还需通过流程干预，加强对采购风险点的管控能力。这个过程也可以视为采购中心实现转型的必经之路，包括理念上的、认知上的。打个比方，我们要采购一支笔，一种是1块钱，另一种是2块钱，常规做法是“价低者得”。但如果你发现2块钱的笔虽然价格高，但使用寿命是1块钱的两到三倍，总拥有成本更低，那我们当然应该采购2块钱的笔。还有，我们在供应商合同条款中增加了对其履行企业社会责任、节能减排等方面的综合考量，这也是我们践行“责任采购”理念的一种具体表现形式。我们向供应商传递我们负责任的企业形象，同时希望供应价值链上的伙伴企业都能为社会负起责任。
　　去年采购管理提升开展之后，有一个关于HCC的设备采购项目让我印象深刻。当时，需求部门要求我们在6月底完成，而常规流程需要3个月，留给我们的时间只有60天，时间非常紧张。分管的股份公司领导要求我们以这个项目为起点，实现流程优化，大幅提高采购效率，建立一种可以“复制”和“推广”的采购管理机制。带着压力，我们成立了项目小组，但并没有盲目启动，而是分析以往流程耗时长的根本原因。我们发现，在原来的评审准备过程中，职能部门、使用单位、采购等部门各执己见，会议几经周折也达不成统一意见。针对症结，我们收集以往项目的信息资料并汲取以往的采购经验，用2天时间拿出指导性意见，并从采购的评审方式、评审纪律、评审委员会的组成、评审专家委员会的选取、评审程序、评审细则等方面完善采购规则、程序和评审办法，并使用了一些有效的项目管理工具，倒推出各环节时间节点。这种方法成效显著，我们于6月28日顺利完成合同签订。更令人欣喜的收获还体现在绩效上：项目预算为2800万，最后节约直接和间接成本超过1500万元。后来，HCC项目评审办法又被应用到营销服务数据项目和电子文档管理系统项目中，取得了良好效果，节约直接和间接成本约500万元。