记者：目前，人力资源管理专项提升有哪些工作重点、难点及瓶颈？
　　袁骏：人力资源管理专项提升工作是集团公司管理提升重点专项之一，目前处于“专项提升、协同推进”阶段。本阶段从2012年8月至2013年7月，分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。
　　在马须伦总经理和李养民书记的关心和指导下，人力资源部本着“顶层设计、先易后难、加快推进、有效提升”的原则和“分阶段、有重点”推进的方法，围绕公司人力资源管理提升三大重点任务——“三定工作、人力资本提升、E-HR信息化建设”，积极稳妥地铺开各项工作。目前，工作的难点和瓶颈主要体现在以下三个方面：
　　1. 战略认识要求提高。人力资源三大重点项目的推进必须立足于“顶层设计、统筹规划”才能取得良好效果。
　　2. 资源匹配需求增大。人力资源管理通常侧重于基础保障性作用，资源匹配相对不足，在人员配备、资金等方面尚不能形成充足的支持。公司管理层非常注重对人力资源管理重点专项的投入。
　　3. 重在后继配套落实。推进人力资源专项提升管理是一项覆盖面广、历时漫长、充满挑战的系统化工程，公司上下只有高度重视人力资源基础管理工作，采取全方位、可持续的后续配套措施，才能使我们的工作落到实处。
　　记者：人力资源专项提升阶段的工作已经取得了哪些成效？
　　袁骏：按公司管理提升任务进度，人力资源部严格按照“调查研究，制订方案”“细化措施，分步实施”“跟踪评估，务求实效”“汇总成果，形成报告”四项工作步骤，按时间节点完成了既定目标。特别是在人力资源专项提升阶段的前半时期，人力资本项目（一阶段）与E-HR信息化项目（一期）均荣获股份公司2012年度管理点项目评审三等奖，取得了阶段性成绩。
　　下面，我分别介绍一下“人力资本项目、三定工作、E-HR信息化建设”三大重点项目取得的具体成效。
　　人力资本项目。人力资本项目完成了领导力模型构建和后备人才库建设，后期即将进入后备人才分层进阶的培养阶段。
　　1. 第一次建立了符合公司战略需要的领导力模型，发布了《东航领导力建设宣言》。领导力模型中的“四大素质、十大行为指标”明确了公司领导者所应具有的行为标准和素质能力。
　　2. 建立了较为完备的后备人才库。通过人才综合测评，“燕、翼、翔”计划基本按既定目标完成了后备人才的筛选。
　　3. 目前，培训中心已完成后备人才“分层进阶”培养的课程设计，并已于6月份启动“翔、翼计划”培训工作；将于8月初启动“燕计划”管理培训生培训。
　　“三定”工作。为“盘活存量、优化增量”，提高人员劳动生产率，公司亟需规范机构、梳理职能、精简人员，逐步建立起支持战略转型的组织架构与岗位管理体系。目前，“三定”工作成效概括起来主要有以下四个方面：
　　1. 规范机构职数设置。本着“开门搞改革”的精神，持续完善机构职数设置，方案历经“三上三下”，于今年3月份正式下发股份公司各单位机构职数；
　　2. 总体安置指导，广泛开拓渠道。结合各单位实际，公司出台了《超编管理人员安置指导意见》，搭建起内部人才市场平台；
　　3. 试点单位先行，形成示范作用。试点工作的顺利实施为全面推广“三定”工作提供了宝贵经验；
　　4. 建立模型，科学定编。通过对标先进、编制驱动因素等设计方法，建立起较为科学的人员与业务配备的模型，核定人员编制。公司职能管理和业务支持单位编制已正式下发。
　　E-HR信息化建设。在业务流程梳理的基础上，构建一套面向全业务流程的，能够实现一体化管控，加强各业务系统互联对接，为公司总体战略决策与业务发展提供有力支撑的人力资源管理信息系统。
　　1、通过E-HR项目一期建设，将优化的组织人事薪酬管理操作流程在系统中固化；实现E-HR信息与财务系统和空勤总额待遇系统对接，实现数据共享；开通了员工自助平台，实现了员工人事薪酬信息实时查询；
　　2、E-HR项目二期项目处于第一批推广阶段，完成二期第一批上线单位会议室导航（CRP）培训工作；初步完成E-HR项目（二期）系统改进优化方案设计；完成第一批推广单位首次数据收集工作；制订并发布了《中国东方航空股份有限公司人力资源信息系统管理办法（暂行）》。
　　除以上三大重点项目以外，“边诊边改”管理点项目也取得了成效。
　　1. 建立健全了人力资源管理制度体系。根据文件的时效性与政策管理要求，汇编人力资源管理文件（2012版）；
　　2. 高度重视劳动合同法修订案。对劳动关系与用工情况进行梳理，研究劳务派遣制人员用工政策与管理机制，不断规范与优化公司内部用工环境；
　　3. 优化人力资源管理流程。按公司人力资源流程建设规划，将实现人力资源部42个管理流程在股份公司管理提升平台上线，从政策、操作、面向员工、内部运营管理等各层面、多维度地实现管控流程优化，更好地提升人力资源的内部服务功能。
　　记者：能不能具体谈谈有关人力资源管理提升工作的“战略性定位”？
　　袁骏：人力资源管理是公司战略、市场、生产运行等各项工作的基础。从资源优化配置的角度来看，人力资源是唯一可以发挥主观能动性的核心资源，起着重要的战略支撑作用。
　　要获得管理良好的效率与效益，必须使员工立足本职本岗，实现人与事的匹配，使“事得其人，人尽其才”，以人力资源管理提升、促进公司规范化管理。我们需要从目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和文化等各方面实现人力资源管理的规范化、标准化、制度化、信息化。按一流航空公司成长的路径，将员工职业生涯发展与公司可持续发展相联系，持续增强人力资本的战略支撑能力，把握东航自身发展的特殊性，构建一种内在的自我免疫、自动修复机能，自动适应外部复杂环境。
　　人力资源管理提升的战略支撑作用主要体现在以下两点：
　　1、模式提升。近年来，公司通过持续加强基础管理，建立健全各项管理制度，公司人力资源管理已开始具备现代企业人力资源战略管理的基本特点，如：基于业务优化的流程梳理、战略发展导向、学习型组织建设，逐步从传统的人力资源管理迈向战略管理模式。
　　2、重点投入。公司取得了长足的进步，规模迅速扩大，人力资源管理重点专项提升立足于公司长远发展需要，项目决策层面高、影响甚广，涉及大量的人力、物力的重点投入。
　　记者：股份公司“三定”工作进展到了什么程度？这项工作在专项提升阶段中是否具有特殊意义？
　　袁骏：目前，公司已完成了机构职数设置、职能单位及业务支持单位编制设置。业务单位、分（子）公司计划于6月底完成编制方案。本着“精简高效”原则，“三定”工作后期将设计配套方案与绩效相挂钩的考核机制，提高人员绩效，盘活人员存量，加强“人岗匹配”。
　　从内在联系来看，“三定”可以说是管理提升的一个基础。各专项任务之间注重整体规划、协同推进。战略性人力资本提升是以中高层管理和管理培训生两个群体为关注点的跨领域纵深人才培养工作，再通过信息化建设固化成果，实现一体化管控。
　　记者： “燕计划”在实施过程中与最初的设想是否一致？“翔计划”和“翼计划”进展如何？
　　袁骏：通过人才综合测评，“燕、翼、翔”计划基本按既定目标完成了后备人才的筛选工作。从10874名优秀应届毕业生及475名新员工中产生了20名高潜力、高素质的“燕计划”后备人才，最终签约14名；从73名骨干员工中选出21名作为“翼计划”后备人才；从77名资深员工中选出38名作为“翔计划”后备人才，总体组成了股份公司后备人才梯队。目前，培训中心已完成后备人才“分层进阶”培养的课程设计，于6月份启动“翔、翼计划”培训工作；8月初，将启动对“燕计划”人员管理培训生的培训。
　　人才是企业的核心竞争力，人才竞争是企业间竞争最本质的内容。在管理提升工作的第二阶段，人力资源部将通过全面强化人力资源管理，努力实现人力资源管理从行政事务型向战略支撑型的转变，逐步形成并不断完善规模适度、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍结构，构建合理的激励约束机制，真正建立起满足企业发展需要，体现市场化、国际化和专业化要求的现代企业人力资源管理体系。