在激烈的市场竞争中，投资是企业变革求生的重要手段之一，也是实现企业战略目标的关键抓手和企业发展的重要引擎，在企业结构调整和转型升级中发挥着十分重要作用。投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产，而正确的投资方向、合理的投资规模和节奏则能够促进企业持续健康发展。
　　东航作为航空运输行业中的一家大型央企，提升自身投资管理水平至关重要。借助管理提升活动的契机，东航集团公司投资决策管理专项工作小组多次召开会议，研讨与部署专项提升工作计划，扎实稳步地推进投资管理专项提升活动。日前，记者就东航投资决策采访了该专项组组长揭小清。
　　记者：您认为，做好投资决策管理工作在东航未来发展中将发挥怎样功效？其重要性体现在哪里？
　　揭小清：我想从优化资源配置和控制经营风险两方面来说明：
　　在资源配置方面，我们说投资决策其实就是在资源有限的前提下，如何进行优化分配的过程。航空业本身所有的“四高一低”的特性决定了我们必须慎重对待有限资源的合理配置工作。我们很多投资项目的投入都非常巨大，建设一个基地建设项目小的要3到5个亿，大的可能要上百亿。做得好可以为企业的发展保驾护航，实现既定的战略目标；做得不好，小则是过度投资导致资源浪费，大则会出现投资风险，严重影响企业正常运营，造成资金损失等一系列问题。因此，今后我们在开展投资决策管理活动中，将优先选择战略契合度高、财务收益率好、现金流回收快的投资项目，将有限的资源发挥出最大效用，在保持企业扩张的同时，切实控制资产负债率水平。
　　在控制经营风险方面，投资决策管理工作是一个发现风险、规避风险的过程。切实管控好投资风险，是企业实现稳健经营、确保投资效果、实现国有资产保值增值的重要保障。目前，集团公司的投资决策专项提升工作在力图打造一个完整高效的投资管理体系，从战略规划确定投资规模，到具体项目三层审批决策，再到项目批复后的建设管控，最后到项目投产后的运营、管理、考核及后续的资产盘活处置，形成一个各环节无缝对接、逻辑严密的闭环管理。只有这样，我们才能从宏观层面对投资项目进行超前管理，确保集团整体的投资行为不会偏离大方向、不超总盘子；才能确保工程建设项目质量、投资、工期及安全达标；才能实现项目从投产到后续运营的管理，确保投资项目的运营效果最终达到预期目标。
　　记者：东航投资决策管理现状呈现什么样的局面？
　　揭小清：我们这里所说的投资决策主要是固定资产投资决策，包括空中和地面两部分。分析投资决策管理现状具体可以从三个方面来讲：
　　一、从投资管理组织架构情况来看，东航集团公司及所属各控股投资公司根据现代企业制度、法人治理结构和本单位日常投资管理的实际情况，分别设置了不同的投资管理组织架构。东航集团公司投资管理机构按职能分为决策机构、评审机构和管理机构。东航股份公司作为东航集团二级单位的核心企业，投资管理架构分为决策机构和管理机构。集团公司所属其他控股公司分别根据本单位实际情况，形成了相应的管理架构。
　　二、从管理制度来看，集团公司关于固定资产投资决策的管理制度主要有以下几项：《东航集团投资管理委员会议事规则》、《中国东方航空集团公司固定资产投资项目管理暂行规定》、《中国东方航空集团公司固定资产投资计划管理暂行规定》和《中国东方航空集团公司航空器材引进及出售管理暂行办法》。在管理提升活动开展后，我部又根据实际管理工作需要，于今年3月份制订下发了《中国东方航空集团公司资产处置管理暂行办法》。
　　三、从投资决策的管理模式来看，东航集团公司按照统一规划、授权管理和分级负责的原则，确定了东航集团投资决策管理模式。东航集团公司所属二级企业也在集团公司的投资管理模式基础上，结合本企业及下属企业的实际情况，分别制订了相应的投资管理制度，明确和规范了授权管理的投资项目审批工作。
　　记者：现阶段东航投资决策方面发现了哪些不足和问题？专项组针对这些问题又将采取哪些有效举措？
　　揭小清：目前，公司在投资决策方面的不足和问题主要体现在：投资决策缺乏与战略规划配套的投资子规划支撑，管理基础依然薄弱，管理技术手段贫乏。为此，集团公司已重新修订并下发了《中国东方航空集团公司发展战略和规划管理办法》，通过制度固化投资管理的流程。近期，集团公司总经理办公会议同意对基本建设项目增加初步设计和概算审批环节，并配备相应基建管理人员，使集团公司投资管理工作更加完整和全面。在管理技术手段方面，目前股份公司正在建设资产管理ERP系统，这套系统将覆盖投资项目管理从决策、建设、使用、后评估、资产管理等整个流程，实现管理手段的信息化和高效化。集团公司计划以此项目为试点，结合股份公司实际使用效果和集团公司特点，进一步建设能覆盖整个集团的投资管理信息平台。
　　记者：在查找发现问题后，专项组对投资决策管理专项提升定下的初步目标是什么？
　　揭小清：针对第一阶段查找发现的主要问题，专项小组明确了加强投资决策管理专项提升的目标：完善投资规划内容、理清各专业总体布局规划；建立健全管理职能，确保形成闭环管理；夯实管理基础，革新管理手段；有效加强固定资产投资项目的后评估管理工作，提高投资监管效力；改善管理模式，发挥集聚优势，提升专业人员业务能力，保障公司的改革发展。
　　记者：现在是一个信息化技术为王的时代，刚才您也提到股份公司正在着手建设资产管理ERP系统，这意味着信息化技术将被引入东航投资决策过程中，您对此有何看法？
　　揭小清：我认为将现代先进的信息化技术引入东航投资决策过程会促使管理工作更加科学、高效和规范。根据我们的初步构想，集团公司将总结股份公司目前正在开发建设的ERP系统使用效果及相关经验，结合集团公司的管理流程和要求，构建一套面向全集团、涵盖全部资产、实现一体化管控的资产管理信息系统，实现资产的全生命周期管理，打造资产高效配置的决策支持平台，有效推进管理提升。而建成后的这套资产管理信息系统也将在支撑决策、优化流程、提升效率和加强管控等方面起到重要作用。
　　记者：采访前我们从相关资料中获悉，截至5月份，东航投资决策管理方面建立和完善了部分规章制度，那么已经实施的制度和方案对于投资决策是否起到了一定实效？具体体现在哪里？
　　揭小清：通过这一系列的制度建设，我们进一步规范了投资决策管理行为，逐步完善了投资管理体系，提升了投资决策管理的效率和效果，实现了投资决策管理由粗放型管理向精细化管理的转变。
　　从近几年固定资产投资决策管理的实际情况来看，大到基地建设，小到生产设备采购，我们都严格按照公司发展规划把握投资方向，要求保生产、控生活，确保投资项目能服务好公司发展需要。通过不断规范和提升投资决策管理，严格防控各类投资风险，近几年的新开工项目基本都处于可控范围内，目前尚未发现有决策失误问题。从已建成投产项目的效果来看，像虹桥机场西区东航基地一期项目和昆明新机场东航基地一期项目这类重大投资项目，都充分发挥了其预期效用，切实保障了东航建设航空枢纽网络战略的落地。
　　记者：您认为开展投资决策专项提升工作对于东航转型发展将起到什么样作用？
　　揭小清：按照发展战略，东航集团正在积极实施转型升级，打造世界一流航空运输企业。客运方面，推动从传统航空承运人向现代航空服务集成商转型；货运方面，推动从航空货运运输企业向航空物流服务转型。在这转型发展进程中，不可避免地会出现一些固定资产投资项目，以满足企业转型发展需求。比如，搭建各类信息服务平台、建设仓储及配送中心、购置适应低成本航空公司运营的飞机等等。而投资项目具有的独特性、时间性、一次性、过程渐进性、结果不可逆性和项目团队临时性等特性，决定了投资项目必然面临各种不确定性，存在很多风险，这就需要我们通过加强投资决策管理工作，搭建科学完善的投资决策管理体系，正确引导投资方向，确保投资项目顺利达到预期目标，有效支撑战略规划实施，真正服务好公司的转型发展。