记者：您对科技创新管理有怎样的认识？
　　揭小清：长期以来，企业内部的部分人员对科技创新的理解相对比较狭窄，通常认为科技创新就是搞小发明、小革新。在这种思维定势支配下，企业虽然在科技创新上取得一些成绩，甚至获得某种荣誉，但是客观地讲，这样的科技创新所产生的效果和影响只能是局部的、微观的，不能很好地支撑企业的经营和发展。
　　其实，在传统的视野之外，创新的内涵和外延正在不断扩展，不再局限于工艺等领域，而更多地将商业模式创新、服务产品开发、管理流程设计、技术标准制定等软科学内容包括在内。国务院国资委在关于加强中央企业科技创新工作的意见中，要求服务行业的企业“要围绕传统产业改造升级加快发展现代服务业，加快服务产品和服务模式创新，提高研发、信息、物流等综合支撑能力”。因而软科学研究在企业创新驱动、做强做优方面无疑有着更大的潜力和施展空间。也正因为如此，国务院国资委要将科技创新管理作为管理提升活动的一个专项，要求企业提升利用科技创新合理配置资源、培育核心竞争力的能力。
　　实践证明，科技创新越来越成为管理创新、服务创新和高技术创新的重要支撑。对东航来说，全面提升科技创新能力对企业转型发展、做优做强至关重要。目前，东航集团领导提出两个转型、打造世界一流企业的战略目标。这就要求我们必须大力实施科技创新战略，提高科技创新能力，以　满足用户对企业产品和服务提出的新的和更高的要求。
　　记者：请您介绍一下东航科技创新管理专项的背景和总体情况。
　　揭小清：东航科技工作的历史可以追溯到上世纪九十年代初，当时集团公司“核心企业”——原中国东方航空公司已设有科学技术委员会，在民航科技主管部门的指导下，统筹管理集团公司科技工作。1997年，东航实行股份制改造，科学技术委员会划归中国东方航空股份有限公司。　2003年以后，东航科技工作逐步过渡到由集团公司承接国资委布置的各类科技相关事务，并协调股份公司、辅业公司共同完成的格局。集团公司的科技管理部门与股份公司科学技术委员会共同形成东航的科技工作管理结构。
　　东航科技创新目前主要的研发方向是机务维修和信息技术开发与应用，以小型项目居多，项目周期短，人员、经费投入少，主要在引进消化吸收的基础上再进行自主研发和合作研发。科技人员基本上来自生产一线，在完成自身生产任务的基础上开展科技项目研发，不少还是利用自己的业余时间。他们发扬爱岗敬业的精神，勇于探索、刻苦攻关，为东航的科技创新做出了积极贡献，不少项目还获得了相关荣誉。比如，2005年，股份公司“模拟机视景数据库”项目，获民航科技进步一等奖。2007年，股份公司“发动机性能预测与维修成本控制研究”项目，获民航科技进步二等奖。2007年，江苏有限公司“便携式飞机油液污染监控与分析系统”项目，获民航科技进步三等奖。
　　另外，东航的科技创新项目在行业中还是具有一定的竞争优势和推广价值的，这也为进一步促进企业转型升级奠定了技术基础。例如：工程技术公司在技术创新降本增效方面拥有一套比较完整的工作机制，各类飞机部件维修工具的开发使用、机务维修工艺和操作规程的开发改进等都有效提高了工作效率、降低了工具采购成本和耗材。实业公司的汽修厂在国内民航升降车维修方面有比较优势。设备公司的专机客梯车、A380飞机食品车、摩擦驱动行李转盘生产技术、行李处理系统等都有不错的市场需求和发展前景。
　　科技创新管理专项提升工作具有重要的现实意义，东航旨在努力推进科技创新体系建设，使集团公司科技管理工作逐步纳入规范轨道，并通过加大科技投入，加快科技人才培养，提高科技创新能力，强化科技成果推广应用，提升利用科技创新合理配置资源、培育核心竞争力的能力。
　　记者：专项组如何在学习各领域先进实践和典型经验的基础上，以对标为抓手，找准定位和差距，结合自身实际，提出专项领域的提升或改进措施？
　　揭小清：为找准问题，科技创新专项组提出“三结合”工作方法：一是自上而下与自下而上相结合，围绕专项领域重点问题，把握和引导提升方向，最大程度地群策群力，集思广益；二是内部调研与外部对标相结合，与先进企业对标发现自身差距，再通过内部调研找到出现差距的原因和症结所在；三是现状分析与战略使命相结合，着眼集团发展规划和长远目标，反观当前核心能力的缺失和不足。
　　根据这一思路，专项组向基层单位下发“科技创新管理单项问题诊断报告”，对陆续回收到的反馈意见进行系统分析。与此同时，专项组参加管理提升办公室组织的科技创新专题调研活动。在集团公司总审计师席晟的带领下，专项组与管理提升办公室联合召开股份公司科技工作座谈会，一同实地走访股份公司下属工程技术公司、实业公司下属设备公司，对访谈中收集到的原始材料进行梳理，寻找突出问题。最终按照紧迫性、重要性、可行性进行综合评价，专项组筛选出六个重点问题：一是科技创新的定位不明确；二是科技创新管理职能设置不尽合理；三是科技管理的范围狭窄；四是科技投入资金渠道单一；五是项目管理水平不高；六是科技队伍建设缺乏有效措施。
　　经过仔细诊断，专项组认为这些突出问题需要通过以下措施加以改进。一是始终注意加强对科技创新工作的组织和领导，逐步构建起层级清晰、权责明确的科技创新决策、执行和管理体系，发挥科技部门专业管理优势，强化统一管理，提高集团科技管控能力。二是建立科技成果推广应用机制，制定相关的工作制度，开展科技成果转化推广可行性评估，制订计划，量化目标，积极组织落实。集团主业要积极支持辅业的科技开发和产品升级。三是建立科技投入稳定增长的长效机制，将科技投入纳入全面预算管理，建立科技发展专项资金制度。加强与政府主管部门沟通配合，尽可能争取政策扶持和资金支持。四是规范和优化项目运行方式，健全科技项目经费的内部管理制度。明确规划、人力、财务等部门和项目负责人在科技项目费用使用与管理中的职责与权限，逐步推行和完善科技研发项目负责制。五是建立跨单位跨部门的集团科技人才库。对兼职参加科技研发活动的员工进行建档，从中挖掘人才，通过系统培养和有效激励，打造专业团队，切实增强集团的科技实力。
　　记者：专项组如何建立健全工作机制和监督机制，确保专项能力提升，实现短板消缺和瓶颈的消缺，最终实现向管理要效益的目标？
　　揭小清：集团公司领导高度重视加强科技创新管理专项提升工作，总会计师徐昭亲自督办此项工作。专项组由战略发展部牵头，其他相关职能部门和单位协调配合，建立跨部门、跨单位的协调机制，形成齐抓共管、各方联动的工作体系。根据专项提升计划表，专项组还明确各项改进措施的相关责任人，要求相关责任人定期检查报告阶段性工作进展，并按照完成时限、对照目标及时评估项目实施效果，实行闭环管理。边整边改、持续改进是专项组重要的工作机制。专项组结合国家相关政策要求和公司发展实际情况对相关改进措施进行评估、检查，同时，放眼长远，不断总结提炼管理提升工作的经验，逐步将一些好的做法固化成为制度体系，为今后科技创新管理工作的持续提升提供长效保障。
　　记者：如何将科技创新管理与企业战略规划密切结合起来，探索企业科技创新管理之路，让科技创新管理为转型发展思路落地保驾护航？
　　揭小清：首先，要提高全员对科技创新工作的认识。企业转型发展，争创一流离不开科技创新。各级领导必须深刻理解抓好企业科技创新工作的重要意义，自觉提高科技创新的积极性和主动性,把科技创新和技术进步作为企业发展首要推动力，从上到下构建一个“时时想创新、处处讲创新、以科技创新驱动企业发展”的浓厚氛围。其次，要将科技创新作为企业的一项常态化工作开展。科技创新已经扩展到企业经营的组织管理，与未来的发展前景息息相关，这就要求我们必须正视科技创新工作的重要性，将科技创新融入企业日常生产经营活动，并从中受益。最后，要将科技创新与生产实际密切联系起来。一方面要拓宽参与面，让科技创新涵盖整个生产经营管理领域，既包括那些对企业实现战略目标具有关键意义的研发工作，如产品体系开发、信息化建设、软科学研究，又包括具体生产活动中的小发明、小创造。另一方面要及时将科技创新转化为成果，不能仅仅停留在奖状和证书上，要通过有效的运作机制，确保科技进步产生实际效益，对企业发展作出贡献，参与创造价值的过程。