笔者：能否简要谈谈您对企业社会责任（CSR）的理解？
　　李江：以前我们衡量一个企业是否优异，主要关注点放在财务数据、经济指标、产业规模或是行业地位等方面。而现在，我们的关注点更加多元：社会公众已经自然地把企业对环境的贡献、对社会的价值、对公益的重视等作为考量企业发展水平的重要维度。事实证明，企业置身在社会之中，作为社会细胞或是“企业公民”，我们应尽相应的义务,这是与企业有获取利润权利相对等的。
　　追求“利润最大化”并不是企业的唯一目的，对社会的综合价值贡献，才是企业存在并持续发展的关键因素。反过来讲，一个企业如果能够通过透明和道德的行为，为其经营活动给社会和环境造成的影响承担责任，同时致力于人类健康和社会福利，考虑利益相关方的期望，就能将企业和社会带入可持续发展的良性轨道。
　　笔者：从2008 年国务院国资委出台《关于中央企业履行社会责任的指导意见》开始，到现在社会责任管理已成为中央企业管理提升活动的专项内容之一，可以看出，国资委从政策指导层面越来越重视这项工作。请问您对此有何感想？
　　李江：随着企业在社会中的影响力不断增大，企业在社会中的地位和职责也不断发生变化。作为特大型企业，中央企业对社会生活影响从深度、广度来讲，都是前所未有的。从另一角度讲，深化企业社会责任工作，推进企业与社会、环境和谐发展，是中央企业实现“做强做优、世界一流”改革发展目标的战略举措。
　　开展社会责任管理专项提升，就是要求我们企业从管理视角出发，建立系统的社会责任运行框架，将社会责任理念和可持续发展理念融入企业决策和生产经营的全过程，用责任理念梳理企业使命、愿景和价值观，审视发展战略、经营模式和业务流程，将企业对利益相关方和自然环境的责任纳入管理系统。
　　笔者：请问东航的社会责任管理现状如何？东航社会责任管理提升的重点在哪里？
　　李江：企业社会责任活动可以分为履行活动和管理活动，其中管理活动是为了推进和落实企业在运营过程中更好地去履行社会责任，因此是企业管理的重要内容之一。
　　在履行活动方面，我们公司涌现了一定数量的优秀案例，比如应急救援运输、社会公益行动等。但从管理视角来讲，公司社会责任管理工作还处于探索起步阶段。目前，中央企业中有像中国移动、国家电网、中远集团这样的领跑者，也有许多企业正在前行的路上。造成这种情况的原因是多方面的，跟企业发展阶段、成熟度和综合实力都有关系。
　　社会责任管理是一项系统工程，我们确实还有很长一段路要走。比如目前社会责任管理仅限于股份公司层面编制和发布社会责任报告、组织开展大型社会公益活动、承担急难险重运输任务等，在组织机构、资源整合、推进规划、制度设计、推进融合等方面内容缺失。为此，我们对标国家电网全面社会责任管理的工作思路和推动策略，按照先易后难的原则，结合公司现阶段实际和行业特点，有效查找并确定社会责任管理提升项目，最后将提升方向锁定在“建立健全组织管理机构、统筹规划社会责任工作路径、建立社会责任指标体系、完善责任报告编制与发布”等4 项优先考虑问题上——
　　第一项侧重于“制度建设”，包括建立健全社会责任工作的领导机构、执行机构和各单位的工作机构，实现结构完整、层级清晰、权责明确的社会责任组织管理体系；第二项侧重于“顶层设计”，系统规划和部署每个时期的社会责任工作，以做到方向清晰、目标明确、措施具体、安排有序，确保社会责任工作沿着正确的方向和合适的路径有序开展；第三项侧重于“推动融入”，建立健全社会责任指标体系，开展与同业伙伴的社会责任指标比对，发现短板指标。通过指标变化，准确反映社会责任管理工作的提升水平。举个例子，南航2011 年度万元收入能耗指标是0.68 吨标准煤，我们同期是0.73，相对落后。把这种可对比和可量化的指标搞好，实际上就是提升了社会责任的业绩。推而广之，一个庞大的社会责任指标体系，反映了方方面面的工作，准确体现社会责任在公司的融合度；第四项侧重“以点带面”。股份公司连续发布社会责任报告，加强对外信息披露，以沟通交流，促进理解、信任、合作和支持，每年获评荣誉奖项。公司以编制社会责任报告为起点，逐步认识、理解和研究企业社会责任的理念和内涵，学习和引入企业社会责任管理的方法和工具，为公司深化全面社会责任管理积累了动力。
　　笔者：您认为东航推进社会责任管理方面有何机遇和优势？目前还面临哪些具体挑战？
　　李江：机遇方面，随着国际社会对企业社会责任关注度提高，全社会都在“鼓励”和“拥抱”企业社会责任。企业社会责任也呈现了标准化和刚性约束的趋势，目前国资委、上市公司都要求必须披露社会责任报告。比如全球契约十项原则、全球报告倡议组织（GRI）发布的可持续发展报告指南、国际标准化组织发布的社会责任指南（ISO26000）等，都为我们建立系统、完整的社会责任体系提供了框架。同时，企业社会责任领域的交流合作日益广泛，也为我们推进社会责任管理提供了机遇。
　　优势方面，作为中央企业，东航具有浓厚的践行社会责任的文化氛围。基于行业特点，我们在安全生产责任、产品质量责任、环境保护和资源节约责任、劳工实践责任、对利益相关方责任等方面已经呈现出一定数量的责任范例。航空业的安全管理是成熟而顶尖的，比如，我们斥巨资推行机队优化、航路优化、发动机升级，努力形成低消耗、低排放、高效率的生产方式，不但带动了能耗品质提升，节约了经济成本，还体现了“绿色飞行”的环境责任。
　　挑战方面，我觉得首要是认识上的。社会责任被学术界提到并逐渐被社会认可的时间并不长，容易导致认识上的误区。比较普遍的是，误认为企业社会责任就是“公益活动”、“慈善捐款”，认为航空业是“应急救援”承担“对国家责任”等。其实，这些只是企业承担社会责任某方面的表现形式。还有就是误认为企业社会责任只会增加企业负担，企业社会责任就是发布报告等，这些都忽视了社会责任对企业综合价值的创造能力、对企业发展的引领能力。其次，我们社会责任管理正在起步，既然是管理，就
　　要有计划、执行、监督、测量等环节，管理上有著名的“PDCA 循环”、目标管理法、指标分解法等等。目前我们社会责任的管理能力和企业运营规模不匹配，造成了部分责任工作缺失，一些工作“各自为政”，缺乏统筹，同时缺乏绩效考核等激励和约束机制等。最后是社会责任的风险防范或者叫社会责任事故防范。当前一些非政府组织（NGO）对动物保护、生物多样性、环保、人权等问题都非常关注，企业一旦“触线”，会带来极大的品牌“损伤”。
　　笔者：您对推进社会责任管理有何建议？
　　李江：企业社会责任只有置于企业的管理体系之中，才能发挥最大效能。社会责任管理具有很强的创新性、复杂性、探索性，这项工作需要公司管理层的高度关注和持续推动，需要公司更加有效地匹配各种资源。今后公司可以在“运用社会责任理念优化战略，推动社会责任理念全面融合”方面有所尝试，可以把可持续发展作为公司战略的核心要素进行顶层设计，研究制定有关的战略规划和战略路径；从社会责任管理方面入手，由局部改进转向建立全面责任管理，丰富社会责任的实践模块；将社会责任管理融入企业运作模式，使企业社会责任成为企业政策、文化、战略和运营的组成部分。