记者：请您介绍一下东航全面风险管理项目的背景和总体情况。

冯金雄：作为中央企业，东航在全面风险管理和内部控制体系建设方面属于起步较早的公司之一，这得益于公司领导对该项工作的高度重视。东航于2010年3月在集团公司层面整体启动全面风险管理和内部控制体系建设工作，这项工作主要为满足三方面需要：一是满足外部监管要求，二是适应民航业发展变化，三是支撑公司转型发展战略实现。最早在2004年，作为三地上市的公司，东航为了满足美国萨班斯法案的要求启动了内部控制建设。2006年，国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业开展全面风险管理又提出新要求。当时，集团公司开始启动年度风险报告编制工作。2008年，财政部等五部委陆续下发了《企业内部控制基本规范》及其配套指引。这几个指引从规范上要求上市公司，尤其是三地上市公司建立符合监管要求的全面风险管理和内部控制体系。2010年，这项工作更加明确，要求三地上市公司董事会每年必须披露内部控制自我评价报告。2012年，国资委结合管理提升活动安排，明确要求各中央企业加快推进企业内部控制规范体系建设工作，也就是说，东航需在全集团范围内全面开展风险内控体系建设工作，并于每年5月份向国资委报送内部控制自我评价报告。
　　随着东航打造世界一流企业步伐的加快，公司经营发展的内外部环境日趋复杂，面临的风险因素也日益凸显，新的风险点的出现已经对企业风险管理与内控体系建设提出更高要求。

记者：作为该项工作的牵头部门，审计部和您本人对风险的认识是怎样的？

冯金雄：全面风险管理是一项综合性较强的工作，涉及面广，内容宽泛，与其他专业管理交叉面多。既有宏观层面的内容，又有业务层面的内容；既要发挥风险管理体系独立的保障性作用，又要与企业现有管理体系有机融合。工作难度可想而知。总体来说，这项工作要取得成效，必须依靠公司全员认识风险的一致性和参与风险管理的主观能动性。审计部作为公司赋予风险管理职能的部门，在推进这项工作的过程中，团队和我本人也是边实践边加深认识，项目推进过程也是我们提升风险管理认识的过程。
　　企业从成立那时起，时时刻刻都面临着风险。风险管理可以理解为新一代的管理思想。它时刻以风险的识别为出发点和着力点，通过风险的识别，针对风险的重要程度，提出相应的对策和管控的举措，从而有效地对风险进行管控，把风险控制在可承受范围之内。风险其实就是可能影响目标任务完成的不确定性因素。既有不利的因素又有有利的因素。所以，全面风险管理既要管理负面的风险，又要管理正面的风险，也就是要把握机遇。

记者：全面风险管理专项组如何以对标为抓手，找准定位和差距，结合自身实际，提出全面风险管理专项领域的工作思路？

冯金雄：对标是开展工作的有效抓手，全面风险管理专项组主要进行三个方面的对标工作：一是与国家的规范要求对标，二是与上级对管理提升活动的要求对标，三是与中央企业的先进典型和先进做法对标。我们先后去中石化、中国神华和五矿集团考察学习，找到我们存在的差距，比如体系搭建和机制建设还不够完善，覆盖面不够广，体系的动态维护和更新机制还没有形成；内部专项风险管控活动开展范围不够广、不够深。差距即是进步空间和作为空间。随着全面风险管理工作的有序推进，这些差距在2013年底都将大大缩小。除此之外，东航还充分借鉴中石化的经验进行创新，一次性将风险管理与内部控制结合在一起。中石化的内部控制做得很好，但是他们是先有内部控制，后做风险管理，所以这两项工作由不同的部门负责，造成这两个部门在推进过程中融合不是很到位。由于风险管理与内部控制这两项工作既有联系又有区别和侧重，我们吸取中石化的经验，决定将二者的职能部门合二为一。
　　对标之后，我们与咨询公司一起于2010年底编制了《全面风险管理与内部控制体系建设三年规划》，明确了2011～2013年东航集团全面风险管理与内部控制体系建设的目标任务、工作思路、基本原则及总体框架。项目规划采取“统筹规划、整体设计、集中管理、分级负责、突出重点、分步实施”的总体思路，同时在三年规划基础上，结合管理提升活动要求，我们又制定了集团公司《深化风险内控体系建设工作方案》。

记者：健全的工作机制和监督机制是确保专项能力得到有效提升的关键，全面风险管理专项组如何实现这方面的“短板”消缺和“瓶颈”消缺，最终实现向管理要效益的目标？

冯金雄：集团公司全面风险管理与内部控制体系建设主要分三个步骤：一是建立集团和股份两个总部层面的全面风险管理与内部控制总手册，构建东航全面风险管理与内部控制体系，并保障其有效运行的基本制度和实施规范；二是在股份公司开展试点工作。根据示范性原则，从股份公司下属职能部门、二级单位和分（子）公司中选取具有代表性的财务会计部、客运营销委、西北分公司和中货航作为试点单位，建立试点单位的风险管理与内部控制分手册，为实现东航全面风险管理与内部控制体系的全面覆盖夯实基础、建立样板；三是推动集团公司下属所有单位和部门的风险管理与内控分手册编制工作，做好各分手册与集团、股份总手册的对接，从而实现集团公司全面风险管理与内部控制体系的全覆盖。
　　除此之外，内外部报告机制也在逐步完善。通过近几年的探索实践，东航已逐步建立起适合自身实际的风险管理与内部控制报告机制，主要包括两个方面内容：一方面是以集团和股份两个总部层面的经营活动分析会为核心的风险分析、提示和报告机制。通过经营活动分析会，将风险管理与内部控制引入到经营管理的各个环节，促进风险管理与企业运作更加紧密有效地融合。另一方面是以每年向国务院国资委编报年度全面风险管理报告和内部控制自我评价报告为抓手，推动建立东航集团全面风险管理与内部控制流程。

记者：风险管理的特殊性在于与企业其他管理内容的交叉面很多，必须融入整个企业经营管理过程中，如何将风险管理与日常经营管理紧密融合，提高公司全面风险管理服务于重大事项决策的能力，促进公司战略目标的实现？

冯金雄：风险管理与日常经营管理能否紧密融合是风险管理面临的严峻课题。这个问题不解决好，极易出现“两张皮”的现象。我们的工作思路是立足于企业经营实际，既引进风险管理理念，又结合行业和企业自身特点，改善、优化和促进整个企业的经营效率的提高。
　　首先是根据集团公司风险内控手册对风险内控组织体系的基本要求与构成，落实全面风险管理与内部控制组织体系，配备专兼职人员。其次是持续开展年度风险评估工作，完善风险报告机制，探索落实专项风险报告编报责任，保障风险内控体系运转。最后是推动各单位、各部门专项重大风险管理责任落实，逐步推广风险量化工具，加强专项重大风险管理应对。尤其是在专项风险报告编报责任落实的基础上，以价值驱动为核心，进一步推进专项风险分类管理责任的落实，明确安全、战略、运营、财务、法律、市场和廉政等专项风险的责任部门。由风险责任部门根据本部门主管专项风险的特点，依据行业标杆数据，制定风险策略，包括风险偏好和风险承受度，应用风险量化工具，作为风险评价和决策的标准和衡量依据。

记者：最后，请您用一句话总结全面风险管理专项提升工作。

冯金雄：东航共有15个专项提升项目，这些项目之间有着相互贯穿、相互融合的关系，每一个项目的实施都是内部控制优化的过程，希望15个专项协同推进，有效提升集团公司的整体管理水平。