2011年12月6日，东方航空上海总部的会议室里气氛热烈，与会的管理者们聚集一堂，手拉着手互相激励并齐声高喊：“打赢7场硬仗，推动东航转型。”这是东航2012年战略解码会的现场。
　　这激情澎湃的一幕，长久地定格在东航员工的脑海中。回顾十年的发展历程，对东航人而言，“战略”、“解码”、“绩效”这些名词从来没有像今天这样真切亲近，这样可以触摸过。
　　十年东航，波澜壮阔，起伏跌宕；十年探索，汗水浇筑，执著追求；十年实践，信念坚定，喜有收获。智慧绘就战略，战略成就愿景。
　　如今的东航已经破茧而出，展翅奋飞。
　　战略视野
　　从局部到全局
　　2002年10月11日，在雄伟的北京人民大会堂里，中国东方航空集团公司宣布成立，原东航、西北航、云南航融合成为新东航，揭开了东航发展的新篇章。
　　十年来，东航在实践中探索，在探索中实践，眼光不断提升，思维不断创新，能力不断增强。自2002年以来，东航历经改革重组年、改革整合年、文化提升年……完成了原东航、西北航、云南航的整合任务，新东航基本实现了经营市场化、管理规范化、业务一体化、相关产业多元化。尤其是近3年多来，经过科学发展年、基础管理年、转型发展年等一系列重点工作年，东航更是在困扰发展多年的重大战略问题上实现了质的突破：枢纽战略成效显著，产业布局更加合理，产品体系更加完善，信息化建设突飞猛进，品牌美誉度大幅提升，主业盈利能力不断增强。
　　十年来，信息化、经济全球化、国际航空自由化、产业结构调整、国企改革深化等大趋势深刻地改变了企业的生存发展环境，东航人以理想、激情，担当和创新的精神不断推动公司向前发展，战略视野不断开阔：2003年，专注于得天独厚的地域优势，诞生了立足上海、着力建设上海枢纽的构想；2005年，逐渐聚焦于国内优秀的同行，提出了追求国内领先的目标；2012年，理性与勇敢的东航人将眼光投向全球，确立了打造世界一流航空公司的宏伟目标。
　　走上全面振兴道路的东方航空，胸襟更加开阔，理念更加开放。自2009年以来，东航先后与云南、武汉、拉萨等多个省、市政府签署战略合作框架协议，达成双赢合作；先后与多家银行签订合作协议，解决了资金周转问题；分别与南航、中华航等多家航空公司签订战略合作协议。多方合作实现了航线互为衔接、产品互为销售、代码共同享有，彼此增加了新的盈利空间。尤其值得一提的是，东航与青海共同开创了航企与地方政府合作的全新模式，被业界推崇为“青海模式”。东航与高铁共同合作开发出“空铁通”产品，变“竞争”为“竞合”。合作理念的重大创新与突破，使东航越来越深刻地认识到，拥有资源固然重要，但发展的关键在于有效地整合并充分运用内外部资源。2011年，东航正式加入天合联盟，借助联盟的资源，东航的网络在全球范围内迅速扩张，配置资源能力逐渐增强，在国际化道路上迈出了重要的一步。
　　战略定位
　　从模糊到清晰
　　如果说战略视野解决的是站在什么角度看东航发展以及把东航发展放在什么环境下看待的问题，那么战略定位要解决则是东航要朝哪个方向走、要成为怎样的航空公司的问题。
　　新东航集团成立后不久，便启动了战略研究工作，于2004年初制定了《东航集团发展战略框架》，对当时的内外部环境作了深入研究，提出了枢纽建设、服务品牌建设、人才强企、多元化发展等一系列符合实际的战略举措。
　　2005年4月，调整之后的《中国东方航空集团公司发展战略大纲》第一次明确提出要把东航建设成为国际化经营的、具有综合实力和竞争优势的航空运输集团的宏伟目标。围绕这个定位，东航高瞻远瞩、定位高远，制定了2020年进入世界航空运输企业20强的远景规划，确定了2010年生产规模比2002年翻一番的5年发展目标，提出了规模扩张与管理优化的若干战略举措。这个规划，对东航的发展起到了阶段性的指导意义，也为今后走上以人为本的内生式发展奠定了坚实的基础。
　　自新东航成立以来，找准东航的自身定位，制定科学的发展战略始终是东航领导关注的一件大事。战略定位在不断摸索中逐渐清晰，愈渐科学。
　　2009年初，东航启动“断臂、止血、输血、造血”四大举措应对普遍存在的生存危机、信心危机和信任危机。在学习实践科学发展观活动中，东航通过全面反思和深刻总结，提出了重振东航的规模网络等“五大战略”以及安全体系建设等“五项工程”，共同引导东航走向新生。
　　东航未来发展之路应当怎样走好？
　　东航人以智慧、勇气和能力，正视挑战，紧盯机遇，在“十二五”时期转型发展的大背景下，东航的发展定位越来越清晰。东航秉承“客户至尊，精细致远”的核心价值观，以“严谨高效，激情超越”的企业精神，全力实施枢纽网络等“六大战略”和安全管理体系建设、精细化管理等12项主要发展举措，努力把集团公司建设成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司。
　　 战略执行
　　从漂移到坚定
　　管理学大师吉姆·柯林斯说，有无战略已不再是衡量一家公司能否成功的依据，因为无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略。而战略执行力的强弱才是最根本的评判标准。
　　东航曾提出过不少国内领先的战略，但在推进的过程中，缺少战略解码，实施路径不够明确。在困难和问题面前，由于沟通不足、传导不力、凝聚不够，执行力严重弱化，出现左右摇摆、战略漂移的状况。
　　认清问题是解决问题的前提。东航深刻认识到了因战略执行不力而导致的严重后果。2009年，东航通过深入学习实践科学发展观进行了深刻的总结，最终使全员上下认识到，战略决策的制定和实施不能真正达到统一，会严重影响实际效果和发展合力。
　　自2009年以来，东航在战略管理上下真功夫，下苦功夫，通过战略解码来实现中长期发展规划与年度工作计划的紧密对接，通过严格的业绩考核将战略任务有效落实。复合枢纽、区域枢纽、隐形枢纽，3年25场硬战，移动e产品以及空铁联运等造就智慧东航……这些东航人耳熟能详的战略解码词汇，清晰地展示了东航战略实施路径的细化以及执行力的提升，展示了东航以顾客为导向、从功能性文化向流程型文化的转变。
　　正如东航集团党组书记、股份公司总经理马须伦所说：“解码已融入东航的发展基因，是东航正确认识自己、认识他人、认识世界、认识未来的重要窗口，也是东航超越自己、携手并进、乘胜转型、决胜未来的行动指南。”
　　智慧与汗水浇灌出丰硕的果实，东航发展战略扎实落地。2011年6月11日，东航正式加入天合联盟，仅仅用了12个月时间就全部完成了入盟对标和准备工作，效率之高，业界罕见。2011年，上海浦东枢纽已形成相对完整的航班波，西安枢纽也初步构建了“三进三出”航班波，浦东、西安、昆明机场有效中转分别达到2080条、377条、727条。同时，有效中转战略性指标明显提升，每周定期航班11000余班，航线网络通达全球186个国家和地区、993个目的地。东航机队结构不断优化，品牌美誉度大幅提升，信息化建设成效明显，产品体系有序推进。2012年更是在国内首创飞行员培养校企合作模式。
　　发展模式
　　从跟随到引领
　　如果把航空产业比做一个微笑曲线，航空公司一直处在微笑曲线最低端，收益率也是最低的。2001年~2009年，不到10年，全球航空公司共亏损了531亿美元；2001年~2009年，中国的航空公司加起来亏损了26亿人民币。传统的发展模式必须加以突破。
　　东航在多年的发展中，不断创新、改革，通过联合、重组、兼并等方式形成更大规模。航空运输主业从线性的发展模式向枢纽型模式转变，主业盈利能力得到增强。同时，东航在相关产业多元化方面也取得了一定的成绩，金融、进出口、传媒、食品等产业在“十一五”期间，累计收入约130亿元，盈利约14亿元，对增强公司整体盈利能力起到了积极作用。
　　低成本航空公司的出现对航空运输行业的贡献是巨大的。东航也予以高度关注并谨慎介入，于2012年与澳大利亚捷星航空在香港合资成立低成本航空公司。
　　东航对航空业现有发展模式深入研究，不断进行尝试创新，力图增强自身发展能力。但这些模式并不足以从根本上改变航空公司被动经营的局面。自2010年以来，东航开始进行发展模式的高度探索，对如何增强发展能力进行深入思考，力图通过建立一种全新的商业模式，引领东航以至航空运输行业走出“靠天吃饭”的困境。在对行业规律的深入研究中，在科学发展观的指引下，方向逐渐变得清晰。在2011年中国民航发展论坛上，东航集团总经理、股份公司董事长刘绍勇这样描述东航未来发展的商业模式：“作为传统承运人的航空公司，不管是线性模式还是网络模式乃至枢纽方式，最终都要靠通过航空业自身转型而转变成一个现代服务集成商。如果航空公司不能从一个传统的航空承运人向现代航空服务集成商转变，就永远只能处于低端。”
　　东航未来的商业模式，提倡需求的集成化，整合社会资源为旅客提供组合式的最优化服务产品，通过产品引导需求、扩大市场。通过行业成员共同努力，形成新的产业价值链，提升产业整体的商业价值，共同分享价值提升的成果，实现航空业的持续、健康、和谐发展。
　　思路决定出路，没有科学的思路就不可能有科学的发展。战略决定成败，没有科学的战略就不可能有一流的企业。东航历经十年的改革发展、探索与实践，战略视野更加开阔，战略定位更加清晰，战略执行更加坚定，发展模式更加科学。智慧昭示前景，勇气开启希望，力量创造未来，战略引领东航，世界一流航空公司目标将由理想变成现实。