这是一组振奋人心的对比数据：
　　2010年，中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）实现利润总额58.41亿元，创公司成立以来新高，上缴各项税费39.95亿元，盈利能力呈现“爆发式”增长。而在两年半前，东航还处于悬崖边缘，每天都在亏损，2008年的资产负债率高达115%，亏损138亿元。
　　数字背后，是怎样的不凡经历？在2008年底临危受命的东航集团总经理、东航董事长刘绍勇看来，是东航人全力以赴打的三场战役，令东航起死回生，越过谷底，不断攀升：破冰起航、迎难而上，打赢“生存之战”；兼容并蓄、“东上重组”，打赢“发展之战”；乘势而上、保障世博，打赢“扬名之战”。如同火中凤凰涅槃重生，今天的东航经营能力快速增强，品牌形象明显提升，核心竞争力不断加强，正以昂扬姿态站立在后世博时代的新起点，努力飞得更高。

　　“东航时间”
         ——决定命运的是面对困难的态度

　　2008年底，东航这家被国际金融危机阴霾笼罩着的央企，在积弱多年、面临倾覆的危急关头，得到了党中央、国务院的高度关心和大力扶持。东航新一届领导班子面对企业遭遇的严峻形势，认真学习贯彻科学发展观，查找经营管理中存在的“十大短板”，打出“止血、断臂、输血、造血”组合拳，先后采取了256项措施。一场全面转变东航发展方式的深刻变革由此开始。
　　东航不仅面临企业的生存危机，而且面临员工的信心危机、旅客的信任危机。“三危”之下，最不能丢失的是什么？是精气神！“决定命运的不是困难，而是面对困难的态度。”东航人说，“国家调了班子、给了票子，就要我们自己找到路子。”2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。一夜之间，183名处以上干部退出现职。同时，103个中高层管理岗位实行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达67%，管理人员的年龄和文化结构得到优化，青年人才的工作热情极大激发，员工精神面貌焕然一新。
　　两年多来，东航改革的脚步不断前行。在全球范围内招聘了总信息师等一批海外人才；先后有95名中高层管理干部参加EMBA研修班，建立了可持续发展的人才培养支持体系；集团公司与东航股份公司的法律、外事、宣传部门进行整合，大大提高了执行力和工作效率。公司严格控制成本支出、梳理投资项目，通过优化网络、控制运力实现成本控制压缩15%。用东航股份公司总经理马须伦的话说，“蚊子腿也是肉”，东航人要发扬“牙签精神”。
　　有一个现象，可以说明东航人迎接挑战的精神风貌——“东航时间”。跟东航员工打交道，你会发现，他们都把自己的手表拨快了10分钟。公司将“东航时间”的理念贯彻到每项决策、每个工作环节和岗位中去，因为时不我待，必须只争朝夕。
　　“东航时间”拨快的不仅是时间，更是员工的工作主动性和积极性。以地面值机服务为例，岗前检查和准备时间多出10分钟，便可让服务人员有更充裕的时间，去充分了解更准确清晰的航班信息，从而更好地完成座位预留、餐食核定、特殊旅客服务等各项准备工作。实施“东航时间”后，不仅减少了旅客的等待时间，还避免了因信息沟通不及时或信息不完整可能导致的服务“断链”现象。同时，也便于管理者及时发现服务中存在的问题，收集旅客对公司的反馈意见。
　　这些细微之处，让许多乘客体验到东航的可喜变化。在中国民用航空局公布的2010年各航空公司航班正点率排名中，东航以79.04%排名全行业第一，比行业平均水平高出3个多百分点，实现“三连冠”。

　　“思路即出路”
         ——最大收获是改变了企业的思维

　　在东航人看来，东航经营业绩的改变不是其最大成就，最大的收获是改变了公司的思维。尤其是明确了企业的发展形态——做枢纽网络型的航空公司。这是由东航现在的机型结构和航线网络决定的。如果依然做传统的点到点的线型航空公司，将难以形成自身的竞争优势，更遑论追赶一流？
　　2009年以来，东航明确了枢纽港、品牌协同、成本控制、信息化、精细化等五大战略，不断实施组织结构调整、新产品开发和市场拓展。过去东航的网络结构不好，没有中转产品，现在通过调整时刻和航班衔接来增加中转航线，在短时间内就增加了900多条航班，之后又增加了两三千条。东航人的体会是，既要抓住点到点的客流量，又要利用网络的优势去做增量，虽然每位旅客的票价可能低一点，但客座率提高了，总的收入就比原来线型航空公司的模式要高。
　　在资源配置上，东航积极转变观念，从过去追求简单的市场份额转为着力追求核心市场、重点市场、盈利市场、对枢纽网络贡献大的市场份额，从片面追求市场广度、航线宽度转为追求市场深度、航线厚度，从单纯追求做大转为追求做优做强。通过优化市场结构和运力结构，将资源向核心市场、关键市场、重点市场集结。尽量不盲目开辟新的航线，而是将现有的航线优化组合，把有限的运力投放到发达市场和潜力市场，向高收益航线集结，确保了盈利航线的控制力。
　　特别是2009年东方航空和上海航空的联合重组，消除了不必要的同城竞争，实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，资源得到统一使用。而“东上重组”的效应也得以快速显现，提高了资源使用效率，降低了运营成本，增强了盈利能力。通过资源整合，节约成本3.15亿元，减少重复投资6.8亿元，东航上航在上海两大机场地面服务代理的航班份额增至74.2%。
　　经历了改革的蜕变和世博的洗礼，东航在危机中重获新生，携手国际航空联盟跻身全球客运十强，航空枢纽构建能力日趋增强。为提升上海枢纽的运营能力和质量，东航调整国内国际的航班比例与时刻，形成了1614个有效航班衔接机会，在上海浦东机场初步建成早、中、晚“三进三出”的航班波，使东航的国内通航点和国际通航点分别达到105个和47个。

　　“想到就到”
　　——改变商业模式构建服务品牌

　　受中东北非局势动荡和日本核辐射危机等影响，国际油价居高不下；国内日益密集的高铁网络“抢逼围”；外国航空公司加快开拓中国市场……打了盈利翻身仗的东航来不及庆功，更不能沾沾自喜。公司决策层时常提醒员工：“东航目前是走出了谷底，但还没有走出低谷。”
　　在国际油价持续8个月上涨的背景下，航空公司背负着沉重的成本压力。马须伦认为，效益是“算”出来的，做航空运输就是要精打细算，做到航空飞行“班班计较”。具体而言，东航通过成本指数飞行、优化航路“截弯取直”、调整机队结构等方式，千方百计减少用油量。并且根据飞行高度、天气、航路等情况，实现用油量的最佳匹配。同时，退出9架麦道90机型，引进节能新机型。
　　在国际航空市场逐渐回暖的当前，东航加密和复航了诸多国际航线，精细又精致的服务将把海派文化、中国文化通过航班传递到全球，并且吸引更多的国际旅客。
　　东航在思考企业文化时，想到了一句话：“想到就到。”这句话的涵义是：“旅客想到的，我们争取做到；没想到的，我们争取替你想到；你想到哪儿，我们给你送到哪儿。”
　　东航正在构建一个全新的服务品牌。传统服务是要求做好“面对面”的服务，现在对“背靠背”服务的要求也越来越高。“背靠背”服务主要依靠信息进步。东航目前在信息化建设方面一年投资5亿元，花巨资就是为了使“ 背靠背”服务水平上一个大台阶。比如，东航计划给乘务长每人发一个和东航信息系统接轨的iTouch，旅客登机后，这个机器上便能立即显示金卡会员的姓名、喜好等等，从而提供“精准服务”。
　　事实上，作为央企，每当祖国和人民需要的时候，东航都冲在第一线。无论千里驰援奔赴地震灾区，还是越洋跨海执行国际驰援，在一次又一次的急难险重任务面前，东航人总是挺身而出，勇于肩负神圣使命，彰显出国有大型企业应有的担当品质和责任风范。
　　因为，“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”，这是东航社会责任观的价值核心。