记者：自3月份国资委提出在国有企业开展管理提升活动以来，至今已有近半年时间。作为西北分公司总经理，您如何看待管理提升？
　　初阳：管理提升是企业永恒的话题。只有通过对管理的持续改进与不断提升才能出安全、出效益、出人才、出优质的服务品牌。去年，我去美国参加GE高管班学习，感受到GE公司提倡的“精益管理”实际上就是管理的持续改进和提升。当前我们开展的管理提升既是一种管理上的改进与提升，又是一种继承与发扬，更是在此基础上的持续深化与创新。无论是企业体制、机制的创新，还是日常业务流程、工作制度的变革，都应该是继承好的，留下有用的，去掉糟粕，改进存在的不足。通过解决管理上存在的问题，推动工作，提升管理，推进企业科学发展。
　　管理提升首先要提升理念。解决理念的问题，非常重要，甚至比制度的制定、机制的建立更重要。理念的引导，能激发人的自觉性和能动性。提升理念的过程，其实就是把握正确方向、选择正确方法、发挥主观能动性和自身潜能的过程。
　　在管理方面，我们注重三个“基”，并以此为抓手。一是盯住基本问题；二是抓住基层班组；三是提升基础管理。虽然西北分公司在管理方面具备一定的基础,也取得一些成绩,但是按照股份公司及枢纽建设和分公司发展的要求，还有很多需要改进和提高之处，许多紧迫任务都需要我们加快步伐、不懈努力才能完成。借助管理提升活动，西北分公司把握机会，借势借力，持续改进，集中、系统地做好基础性的管理提升工作，为东航管理的全面提升作出贡献。
　　记者：您刚刚提到，西北分公司要做好基础性的管理提升工作，那么在推行这项工作的过程中，您认为西北分公司，还存在哪些方面的问题？如何进行改善和解决？
　　初阳：西北分公司目前主要存在三方面的问题：
　　一是人力资源配置与完成任务的需求不相适应。用一句话来概括就是“结构性的冗员和短缺”。从人员整体情况来看，我们执管30架飞机，分公司实际人员3234人（不包括机务和运控）。目前的人员构成比是：分公司管理人员和机关人员占35%（机关人员的平均年龄是42岁），生产一线的服务和保障人员占54%。作为一个生产运行单位，人员结构的比例与完成生产任务需求之间明显不适应。
　　旺季生产时，问题尤为突显。特别是乘务人员缺口较大。在7、8两月的旺季运行中，我们基本没有取消航班，保证了生产任务的完成。这一方面得益于总部客舱服务一体化的支持；另一方面，我们尽最大限度挖潜，要求客舱部所有干部和机关具有乘务资质的空勤人员全额飞满小时。同时落实“机关支援一线”的制度，每天派人去地面服务部，引导、指导和疏导旅客，比如在候机楼引导并帮助旅客使用自助值机等。这些辅助性工作缓解了一线单位的生产压力，提高了效率和运行品质。此外，西北分公司是股份公司“三定”工作的试点单位，我也希望借助“三定”工作，对制度、机制进行改变。
　　二是运行管理，特别是运行品质与枢纽保障的要求还有不适应的地方。运行品质包括运行安全和运行效率，集中体现在航班安全和正常性上。保证航班正常对发挥枢纽作用可谓至关重要，因为枢纽的标志是航班波，通过航班密度的有效增加，旅客可以在西安枢纽集中进出，顺利实现中转联程。
　　目前，西北分公司航班正常率比较低，从客观上讲，西安咸阳机场的空域限制较多，目前机场的双跑道无法做到同时起降，最好的状态只能达到1.3条跑道的运行能力。另外，由于T3航站楼设计的缺陷，中转联程功能不足，飞机等待、滑行时间也长。诸多因素的制约，直接或间接地导致了目前较低的航班正常率。
　　从主观上讲，我们在航班运行保障上还有诸多问题，比如工作标准的提升，业务流程的改进，空地及各部门之间的配合，特别是如何真正做到“以客为尊”，把满足旅客需求，改善旅行感受作为第一要求来做至关重要。
　　西北分公司目前处在历史上飞行品质最好的时期，在高高原机场的飞行品质要高于普通机场，旺季飞行的运行品质要高于平时，这是全体飞行员和运行管理人员努力的结果，也说明我们在安全飞行管理方面具备了一定基础。但是，要持续保持良好的飞行品质，保持良好的安全态势，仍需我们从作风和管理上不断改进和提升。最近，我们针对运行保障的瓶颈，认真查找自身存在的问题和产生的原因，提出了一系列改进措施，并正在努力整改。
　　三是思想观念与工作的方式、质量的提升还有不相适应的地方。每个地域都有自己的文化和行为习惯。在我看来，西北人的性格比较沉稳、厚重、坚忍，作为十三朝古都的西安，历史和传统的积淀厚重，培养了员工吃苦耐劳、诚恳奉献的精神。但这也可能带来一些安于现状的行为习惯与思维定式。在个别干部中也存有某种满足现状、缺乏进取的工作状态，这与我们持续改进管理的要求相悖。工作上的这种惰性和惯性对提升工作质量是有障碍的，必须在提升管理的过程中，结合新东航企业文化理念的宣贯进行对标和落实，并以东航的文化核心价值为统领，建立西北分公司的子文化系统和文化行为理念，克服上述不适应、不协调的矛盾，达到更新理念、提升文化、改进管理的目的。目前，西北分公司文化子系统建设和文化行动理念建设工作已进入最后审定阶段。
我们正准备在办公楼里建一个荣誉室，对西北分公司乃至西北民航几十年的发展历程和传统精神进行整理、归纳，使员工们能从过去的艰辛历程和辉煌成就中看到前辈和自己的身影，从而感受到使命和责任，激励自己去传承和发扬。
　　记者：您对西安航空枢纽建设怎么看？
　　初阳：西安周边有个一小时航圈，囊括了中国中西部大部分城市，如武汉、成都、郑州、重庆等。现在这几个城市都在争中部枢纽的位置。这两年，西北分公司重点是抓安全运行和推动西安航空枢纽建设。在这方面，我们与管理局、机场的目标是一致的，希望把西安咸阳国际机场打造为中国的中心门户。这方面的认识统一对我们借势借力进行西安航空区域枢纽建设相当有帮助。
除了航线网络布局和航班波构量，枢纽能否真正建设到位，达到我们的目标，跟运行品质好坏有很大关系。5月份，西安咸阳机场T3航站楼和双跑道启用，给了我们一个全新的运行服务平台，同时也给运行管控过程带来了新的问题。西北分公司从薄弱环节入手，认真查找影响运行品质、制约服务提升的关键原因，制订出有针对性的改进方案和措施。
　　航站楼的资源一向寸土寸金，且不可再生。西北分公司抓住新航站楼投入使用的契机，最大限度地争取资源。与原有T2相比，东航独立使用T3共22个近机位中的18个，值机、售票柜台分别从原有的22个、4个增至50个、12个，贵宾室面积从原有的310平方米增至1314平方米，还在T3里辟出1000多平方米的包括AOC、HCC和机组准备在内的运行保障中心，为航班服务保障打好基础。
　　记者：西北分公司在“西进北上”战略落实方面发挥了怎样的作用？
　　初阳：“西进北上”是东航整体的战略部署和要求。西安是东航“西进”战略的桥头堡，西北分公司承担了“大使馆”的角色，对总部战略具有“承上启下、实施落地”的作用。一方面，西北分公司借“西进北上”战略东风，坚定不移地加快西安区域航空枢纽建设；另一方面，分公司认真履行好“管理、保障、监督检查和协调”四项基本职能，努力做到“资源利用最优，运行保障最优，整体协调最优，价值贡献最优”，并通过强化市场营销，进一步提升收益管理。
　　记者：在历经两年的管理提升活动后，您认为西北分公司能实现什么样的目标？基础管理能提升到怎样的水平？
　　初阳：首先，运行要更加规范。特别是各个岗位、班组、员工，要按照手册和标准来执行，不断改进和完善工作流程。
　　西北分公司曾经以搬迁行政中心为契机，推行6S管理，打造视觉化的工作现场，使单位的办公环境、员工仪容仪表、工作氛围和分公司的企业形象有了大幅度的提升。
　　目前，分公司正在进行全面风险管理与内控体系建设的试点工作，这是一项全局性的任务。希望通过此次为期两年的管理提升活动，西北分公司能达到：观念与思维超前；管理和意识符合世界一流航空公司的要求；作风扎实严谨，积极主动；基础管理谨密细致；制度规范管用有效；业务流程、工作标准更加合理，贴近实际，贴近旅客需求。总之，使旅客需求得到最大限度的满足，才是我们管理提升的最终目标。