记者：国资委开展的管理提升活动已经持续了近半年，您怎么理解管理提升这项活动？
　　李智勇：管理提升是我们一段时期的工作重点。我认为，管理提升与整个公司的未来发展定位紧密关联。经过这些年的发展，进出口公司除了大家熟知的航材代理业务外，还拓展了保税、寄售、货代、仓储、物流、报关、航材分销以及民品进出口等多个实业领域，主营业务涉及的产品价值普遍较高、行业跨度较大，这对公司的管理水平提出了很高的要求。我们深刻地认识到，按照集团公司要求，公司未来的发展主要依赖于市场的选择和我们团队的能力。尤其是市场选择，迫切要求我们的管理能力要跟得上。如果跟不上，公司就可能会被市场淘汰或者错失一些发展机会。所以，我们在2010年就明确提出要“谋转型”，着手查找和应对我们不适应未来发展的短板，并强调要与国际、国内先进企业对标，找到管理提升的改进方向，尤其是在基础管理方面。
　　记者：作为辅业板块中较早提出“谋转型”的企业，您怎么看进出口公司转型发展？
　　李智勇：转型者，即“顺时、取势、明道、优术”也。对进出口公司而言，转型不是单纯地迎合潮流。说到“顺时”，“十一五”期间，公司打造“值得信赖的供应链服务企业”的品牌，开拓航材供应链业务，成功实现了完善产业链的首次转型，奠定了公司在“十一五”期间快速发展的基础；迈入“十二五”，公司再次提出转型，是顺时取势做出的抉择，是向价值链高端转移的又一次转型。转型能否成功，则取决于“明道”和“优术”。“明道”，是要明确转型目标是什么；“优术”，是要通过转型对新理念加强掌握，对新技术提高驾驭力，对新模式提升创造力。
　　在“明道”方面，过去进出口公司依靠的是航材业务“单核”驱动模式。将来，我们会打造涵盖保税、分销、仓储、寄售、工程管理、航空供应链和民品商贸在内的一体化综合性航空贸易企业，努力实现效益的“多核”驱动和业绩的跨越式发展。
　　“优术”方面，我非常认同的观点是：对于成功的商业模式，创造价值只是起点，而要能够捕获价值、传递价值，并最终实现价值才是关键。作为一家从事航材代理和供应链的服务型企业，“优术”的关键在于资产组合创新、服务产品创新、外部市场开拓方向创新、企业架构创新和业务流程的创新。通过管理创新，以互补性资产组合创造更多企业价值。
　　记者：您刚才提到管理创新，以帮助企业创造更多价值。进出口公司如何开展管理创新？
　　李智勇：要想创新，突破思维局限是首先要解决的问题。进出口公司进行的“管理创新”旨在为转型提供重要的驱动力。的确，转型不可能都成功，但不转型就一定不能突破发展瓶颈。转型在短期内也未必能带来比现有商业模式更高的利润，但不转型必定将丧失企业未来的市场份额和发展空间。
　　其实，转型并不一定是大手笔资产投入或是进行大规模新市场、新项目开发，很多的转型恰恰是从“小步快跑”起步的。进出口公司打破固化的传统思维模式，以更开放、积极的管理心态，创新、探索各种商业模式、盈利模式的可行性。通常，只要调研结果具备可行性且风险可控的项目，公司就会让业务单位“小步蹚水、先行先试”。边试点、边总结，边运营、边完善。
　　2011年之前，进出口公司的主要任务是为股份公司代理采购与航材相关的产品和服务。相对于这些年业界悄然流行的分销模式而言，代理的准入门槛低、附加值低、可复制性强，公司将面临竞争对手打价格战的威胁。根据股份公司发展战略的要求和公司自身发展的需要，2011年，我们顺利获得了中国民航分销商资质。这个资质的取得对公司的下一步发展意义重大。一方面说明了东航进出口航材管理、分销、仓储、寄售等整个管理体系已经达到中国民航要求；另一方面，公司获得资质后，不仅可以向东航，还可以向其他航空公司提供航材及相关服务，无需经过进一步审核，相当于获得了进入航材分销领域的“长期签证”，带给我们先发优势。公司根据国内外航材分销的经验，制订了“先代理、后分销，稳中求进”的营销策略。一年半内，较稳定的外部航材客户已从几家跃至近50家，达到了业绩增长、市场开发和客户培育的目的，为未来大举进军东航以外的航材服务市场奠定了基础。
　　记者：在管理创新的实践过程中，您认为进出口公司如何实现管理创新？
　　李智勇：这方面，我们特别注重提高“闯新”的能力。所谓“闯新”，是指进入已被实践检验证明可行，但自身尚未掌握的领域。相比于“创新”对新模式的设计和探索，“闯新”则侧重于学习、消化和改良成功模式，通过实践和行动帮助企业完成人才储备和技术积累。在资本和技术高度聚集的航空业，经过实践检验的成功商业模式已数不胜数，“闯新”不失为一种更务实的做法。因此，在实现管理创新的过程中，我们更加关注自身“闯新”能力的提升，即提高开拓新市场、引入新业务、消化新模式和吸收新技术的综合能力。在“闯”的过程中，辅以科学的考核机制，并给予一段时期的培育和扶持。
　　通过“闯新”，新商业模式和新商业领域创造的利润对公司的利润贡献占比不断扩大，一些项目已经初步具备成长为公司新的稳定利润增长点的能力。特别是近两年，我们加大开拓力度，加快了消化吸收新模式和新技术的步伐。今年在公务机市场，公司首次以展商身份亮相在沪举行的ABACE公务机展，锁定国内公务航空飞机代理引进、航材售后服务以及AOG支援保障的新业务，与十余家通用航空公司和公务机维修企业签署服务协议；另外，我们还“闯”出了劳务输出、发动机旧件维修等业务。总而言之，“闯新”要闯出一条新路，就是以满足客户现有和潜在的需求为导向，以配套的业务流程和与之相适应的激励机制为保证，拓展门槛更高的领域和为客户创造更多附加价值的路径。
　　记者：“转型”、“闯新”都需要人才，进出口公司如何调动并发挥人的积极性？
　　李智勇：首先，我们在制度上做积极尝试。例如，在完善岗位体系的基础上，我们提出了“风险岗”和“项目带头人”两项制度和考核办法。“风险岗”制度强调“业绩论英雄”，即岗位存废和奖金高低全凭业绩；同时，公司管理人员亲自带教，为“风险岗”员工开拓市场提供实战锻炼机会，也为公司选拔营销人才打下基础。“项目带头人”制度，搭建的是青年员工“自荐”的平台，打破了以往论资排辈的晋升限制——项目成果只要通过评审组考核验收，相应的“项目带头人”就能获得岗位晋升、奖金激励的机会。这些都为青年员工打通了快速成才之路。
　　除此之外，我们还在绩效考核上狠下功夫。今年进出口公司推行了《个人绩效合约》考核，进一步加强绩效考核力度，首次将管理提升的5方面、13项工作纳入“战略维度”考核项目写入合约，逐月对标考核。
　　另外，我们借鉴GE、波音等公司的培训经验，对基层员工进行梯队培养。员工的职业发展适合管理还是业务专家方向，我们都会“因材制宜”，不一味地凭证书、学历，更加注重能力和心理素质测试。针对各类岗位特点，我们采取“培用”结合方式，贴近“实战”，通过几年的锤炼，相信必定能带出一支召之能战、战之能胜的精英团队。
　　记者：《东航企业文化手册》前不久已下发，进出口公司如何宣贯东航企业文化？如何进行自身企业文化建设？
　　李智勇：不久前，在东航企业文化理念及品牌价值体系宣贯会上，集团公司总经理刘绍勇提出的“新、行、兴、心”四字精神和集团公司党组书记马须伦提出的“公司品牌建设要以母品牌‘中国东方航空’为主，积极推进子品牌建设”的观点引发我们深刻思考。集团公司前不久下发的《东航企业文化手册》也给予我们很大的启迪。进出口公司一直在提炼和总结自身的企业文化，使其明确化、文字化，具有很强的辨识度。今后一段时期，企业文化建设工作的重点一方面要求全公司上下全面宣贯东航企业文化，另一方面公司在自身企业文化建设上，将把重点放在公司CI策划方面。CI（企业视觉形象识别）作为企业文化建设的重要载体，我们一是要确定MI（理念识别），加快推进企业理念提炼工作，形成上下同欲的企业价值观；二是要确立VI(视觉识别)，通过统一企业标志设计和形象标准化等手段，增强员工企业归属感，树立良好的企业形象和精神风貌；三是要确认BI（行为识别），制订更为明晰的员工行为准则，对内不断灌输企业精神，对外持续传递企业正面的社会形象。