记者：目前，管理提升工作完成了“自我诊断”，进入“专项提升”阶段，营销委通过管理提升，能达到怎样的目标？
　　吴龙学：管理提升是一项非常基础的工作。东航早在去年就设立了“基础管理年”，旨在夯实基础工作，强基固本。三年来，公司通过不断总结，发现在基础管理方面还有诸多薄弱环节，若不对这些环节进行提升、整改，对未来的发展，尤其是公司的转型升级，将造成严重制约。对营销系统来讲，管理提升活动更有现实的指导意义。残酷的市场竞争要求我们要不断领先。基础薄弱，管理不能跟上，或许能取得一时的优势，但不会长远。
　　在开展管理提升活动中，营销委紧紧围绕股份公司的整体要求和部署，加强组织，精心准备，狠抓落实，务求实效，使“服务营销、精准营销、创新营销”的三大理念在营销工作中得到充分体现，使“快速文化、绩效文化、廉洁文化”在营销将士中深入人心；通过提升精细化管理、价值创造、市场竞争、抵抗风险和持续发展等方面的能力，为公司从传统航空承运人向航空服务集成商转型及打造一流航空企业，做出营销系统的贡献。
　　记者：营销委在管理提升活动中有哪些亮点？
　　吴龙学：在管理提升活动的“自我诊断”阶段，营销委总结出需要改进的38个问题，并将其中的10个问题上升到营销委层面来改进。
　　通过管理提升，技术挖掘，我们做到了两个“结合”，即：将管理提升同前期开展的业务流程优化和梳理紧密结合，将内部控制体系和全面风险管理相结合。就业务流程优化来说，例如订座系统，营销委的销售人员和代理商每天可能销售几十万人次的机票，产生的销售记录有几万条甚至几十万条。销售人员以及代理遍布全国甚至全世界，如何确定他们是否按照要求操作，这在以前是个空白。如今，通过与华东凯亚合作，开发了一个监控系统，在每天的销售记录中，通过数据分析，把真正违规的列出来，进行处理。这项工作在营销委内部起到了很大的震慑作用，现在每天通过系统自动筛选出的不正常记录呈明显下降趋势。
　　今年，国际航线销售有很大提升。7月份，美洲线，包括洛杉矶、纽约、温哥华等“两舱”客座率接近75%，与去年同期相比，提升幅度非常大。而且，北美航线在7月份盈利，这在历史上是少有的。提升“两舱”客座率是提升国际长航线经营能力的重要手段。今年，在国际长航线经营方面，营销委主要开展了四项工作：第一，大力拓展海外销售渠道。通过公司自身产品完善及服务改进，依托近50个海外站点的努力，不断提升东航在海外的知名度及市场占有率，大大改善了原国内航空公司在国外销售以华人为主要客户群体的局面。第二，紧紧依托联盟网络，通过与联盟的快速磨合、盟内成员公司之间的合作，依托自身及联盟的航线网络，进一步丰富了国际产品的种类，为公司带来了效益。第三，在国际销售方面，通过与华东凯亚开发的bestbuy系统，提供海外销售点到点服务。对海外旅客来讲，一个航程可能分为三到四段，其中一段是乘坐东航航班，其他可能是外航航班。以往我们的销售体系只能看到东航的价格，现在有了新系统，就能让旅客同时了解外航的价格。这为旅客提供了方便，同时也使我们的销售能力有了很大提升。第四，加大产品推介力度。营销委通过组织包括主管运价制订、渠道管理、市场开发、收入结算等业务的主要职能部门在内的国际产品推介团队，走访国内各主要国际客源输送地，在销售一线与代理人面对面地沟通，推介产品，并听取代理人对东航产品、服务等各方面的意见和建议，现场解答各类疑问，加深了东航与代理人之间的合作伙伴关系。
　　记者：东航加入天合联盟以来，更加注重打造优质产品，提高旅客的服务体验，营销委为此做了哪些工作？
　　吴龙学：以往的产品设计基本是单一的价格产品。在2009年以前，航空市场竞争更多的方式是打价格战，往往造成的结果是“几败俱伤”。对旅客而言，也没有感受到实实在在的产品服务。在市场竞争过程中，满足不同客户的需求，就能赢得市场，在竞争中取得领先地位。2011年下半年，营销委专门成立了产品体系发展部，对产品进行统筹规划设计，将营销融入旅客值机、空中服务等环节，先后推出了“地面升舱”和“机上升舱”销售服务，将营销工作延伸到旅客服务的两个重要接触点，方便了旅客消费，在提升公司收益的同时，更大程度地满足了旅客对舒适旅行的需求。另外，通过为高端旅客提供豪华车“接送机”服务，将服务延伸到“门到门”，进一步提升了高端旅客的优质服务体验。
　　今年，营销委将陆续设计推出：针对公、商务旅客的“东方快线”，满足国际远程航线旅客异地通讯、上网等数字化服务需求的“东方至远”，针对留学生“门到门”服务需求的“东方乐选”等一系列服务营销产品。产品的设计明确了目标旅客群体，不仅能够提升旅客差异化的旅行服务需求，更进一步拓宽了公司的收益渠道。
　　记者：公司领导提出，营销委在战略调整过程中要精准地调整运力，安排“两季变四季”的工作，及时把握“西进北上”动态。对此，营销委有哪些部署？
　　吴龙学：上半年，营销委克服了国际国内经济增长乏力、油价人力成本上升等诸多不利因素，1～6月实现利润10.5亿元，取得了难能可贵的业绩。围绕效益这场硬仗，营销委在今年初提出了“服务营销、精准营销、创新营销”三大理念，同时还积极倡导“快速文化、业绩文化、廉洁文化”的理念。根据公司年初制订的七场硬仗，营销委制订了相应的六个能力建设：枢纽网络建设能力、国际航线经营能力、产品体系发展能力、客户资源发展能力、组织能力和文化建设能力。特别是在生产效益方面，营销委持续不断地优化航线网络和运力，目前已取得了很好的成效。
　　今年旺季生产期间，营销委采取了“西进北上”、“两原突进”的运力优化方案。旺季时，西部旅游市场和北部高原市场的旅客量明显高于上海市场。营销委适时调整运力，将更多的大飞机向西边、北边投放，把5架A300飞机放在北京和西安市场过夜，增加两地的市场份额，另外调了两架A320飞机在内蒙古旅游市场。同时还增加了西安—九寨、昆明—九寨、西安—拉萨、昆明—拉萨的航班量。航班运力紧紧围绕旺季市场，保证收益最大化。7月份，“西进北上”战略取得了非常好的成绩，客运盈利接近13亿元，和去年相比增长了3.36亿元。
　　记者：流程优化是管理提升的一项重要工作，营销委是如何优化工作流程，实现效益显著增长，同时带领营销人员实现自身的飞跃？
　　吴龙学：该项工作自年初启动以来，营销委领导班子高度重视，于今年1月成立了以总经理董波为组长，班子其他成员为副组长，各部门正职领导为组员的领导小组，以“驱动因素、过程控制、支持流程”三个维度确定了由10大项业务模块组成的业务流程顶层设计，即网络运力、市场产品、客户发展“三位一体”的驱动流程；收益运价、销售管理、客户服务的过程控制流程；收入结算、对外合作、培训管理、数据系统为支撑的支持性流程。营销委还通过头脑风暴和业务研讨，细化、调优业务单元流程139个，进一步完善了具体业务流程的“颗粒”度。预计8月底完成上述流程编写工作，9～10月开展流程评审工作。
　　从公司的转型发展和未来发展来看，人才强企是集团公司的战略之一。对营销委来讲，未来的市场竞争更重要的是人才竞争。上半年，我们提出了构建人才发展的规划，出台了《营销后备人才选拔培养暂行办法》，按照“潜力人才初级培养、成熟人才中级培养、骨干人才高级培养”的三阶段培养模式，将不同层次人才充实到相应的重要岗位上，做到了营销人员的职业生涯规划与企业实际人才需求的有机结合。