记者：您如何理解国资委开展管理提升活动的意义？

　　杨旭：国资委开展管理提升活动对东方航食这样的企业来说非常及时，很有必要。东方航食公司组建于2003年，下设19家分（子）公司，其中上海东航食品公司作为改革开放后中国第一批合资企业之一，于1982年同香港某航空食品公司合资成立。这在当时让航食人骄傲了很久，现在大家谈起来仍备感自豪。上海航食在上世纪80年代有过合资企业先进管理的理念，曾经也当过国内行业的标杆，但近些年来，没有新的突破和超越，只是顺着过去的管理惯性前行。
　　去年，我到东方航食工作以后，通过走访参观行业内领先企业，发现我们确实落伍了。与国际最先进的配餐公司相比，我们无论是在经营理念方面，还是在先进设施设备的使用上，都有很大差距。人家都已达到现场数据信息化管理了，而我们的现场数据采集系统却还没有建立起来。所以，东方航食可以借助这个活动从细节入手，把精细化管理搞上去。

　　记者：在东航转型发展过程中，您认为东方航食通过管理提升会发挥怎样的作用？

　　杨旭：作为东航旗下的航空配餐公司，我认为，东方航食首先要做好东航主营业务的保障和支持工作。航空公司要想打造一流的服务品牌，离不开一流的空中配餐。旅客购买航空公司的机票乘坐飞机，体验的是航空公司整个服务链上各个环节的服务，如果因为餐食质量问题导致旅客体验不佳，那么航食公司就直接影响了东航服务品牌的打造，也就是拖了东航的后腿。所以，我们必须在餐食质量上把好关，做好东航主营业务的保障和支持工作。
　　其次，作为一个独立法人的经营单位，东方航食在对主业做好保障和支持的前提下，要追求效益、利润最大化。为此，我们要在企业的经营模式和盈利点上多下功夫。虽然我们航食起步于航空配餐，但不等于我们只能停留在航空配餐。东航提出转型要向价值链和产业链两端拓展延伸，这个战略也给东方航食配餐业带来了新的发展机遇。航空配餐历来比较注重食品安全、食品品质，在当前国内食品领域频发安全质量问题的大环境下，我们可以抓住这个契机，在非航业务上有所作为，也就是说要趁机向非航业务市场大力拓展。为此，我们成立了一个创意中心，组建产品开发队伍，鼓励产品开发人员大胆创新，开发出不仅空中旅客喜欢而且也受大众喜爱的产品。非航业务市场的前景很广阔，我们会在前进的路上不断摸索，用心做好细节，走出航食公司精细化管理的道路。

　　记者：目前，东方航食在三大航的配餐公司中处于怎样的水平？

　　杨旭：从整个配餐量来说，我们是最大的。但从盈利能力来说，我们处于中游水平，或者说跟南航差不多，国航比我们要好很多。

　　记者：通过开展管理提升活动，东方航食想要实现什么样的目标？或者说，您理想中的东方航食是怎样的状态？

　　杨旭：东方航食承担更多的是食品加工及食品加工后的配送服务工作。食品加工这一块，我们确实有很多环节可以优化。首先是对于生产流程的不断优化和持续改进，我们成立了“流程优化领导和工作小组”，通过这个工作平台，着手解决内部系统流程中存在的问题。目前这项工作正在加快推进，相信我们能从粗放型经营的模式走向精细化管理之路。其次是对工业化食品发展带来的新产品和新成果要及时加以应用。业内领先企业已经通过使用新的设备和设施，大大提高了生产效率，而我们还停留在早期那种以手工劳动操作为主的生产模式，其结果是我们的生产效率不高，人均产值不高。我们要在技术改造方面多组织、多引导，营造一个鼓励员工创新的氛围，鼓励大家在提高生产效率、减少餐食浪费、消除安全隐患等方面多动脑筋。据了解，在境外航空配餐业的先进企业中，有创新精神的管理层都会鼓励一线员工动脑筋做一些技术改造，或做一些小的辅助工具，方便日常操作，以提高效率，提高日常运行的安全性。我们这方面工作几乎没有开展。比如说推送餐车，几辆车同时推的效率自然高于一辆辆车单推，人家就是做了这么一个小工具，使餐车可以半自动地“走”起来，大大提高了效率。类似这样的小工具，标准配件商店里是买不到的，要靠员工自己动脑、动手去设计制作。
　　除了前面说的引进一些先进设备之外，我们还要在生产运行和生产管理上对信息化的成果及时应用。因为航空餐在配送过程中，如果数据不准确，会导致餐食有很大浪费。尽管我们不能百分百地消灭浪费，但是我们可以通过信息化的手段减少浪费。按照我的理解，信息化首先要做到量化数据的采集，之后要引进条形码管理配套。这是我们未来管理的一个方向，最终要使航食成为信息化管理的食品加工配送企业。

　　记者：像东方航食这样在用工方面相对密集的企业，您认为如何最大限度发挥人的主观能动性？

　　杨旭：我们首先要发挥全体管理人员的主观能动性，为此，我们组织中层管理人员走出去对标考察。通过观摩考察，管理人员用对标比较的办法，从业内领先企业那里看到自己的不足，增强紧迫感。我们还倡导一些新的理念，提出要做一流配餐企业的目标。人有了追求，才会有前进的动力。在观摩考察后，我们会对一些管理制度及相应机构进行较大调整，以便更好地发挥人的主观能动性。
　　当前，我们首先要改变的是劳动方式。现在人链手工流水线有个问题，就是工作效率往往取决于最慢的人，那么，手快的人的工作效率就全被浪费了。因此，我们将按效率细分流水线上每个人的工作，把效率差不多的人放在一起。干活相对慢的人可以专门从事一些慢工出细活的工作，比如头等舱餐食的摆盘，要求不像经济舱餐食那么快。同时，在绩效考核上要采取计件制，尽可能发挥一线生产工人的积极性，用足每个人的特点。
　　另外，要设立操作技能培训机构。这个培训不是理论方面的培训，而是实际动手操作能力的培训。我们要分析流水线上大家动作快慢的原因，找出标准动作。因为航食公司短期合同工流动性比较大，没有培训机构的结果就是岗位直接培训，从而导致新进员工的提高很慢。如果有培训机构专门就流水线上的标准动作进行培训，效率就会不一样，这个培训是值得去做的。这个机构不需要很大，但要有一些实物教具。不要小看这几秒钟的效率提高，我们一天的配餐量在上海地区就达10万份！所以，还是那句话，管理提升对我们这样一个企业来说，真是太有必要了。过去大家认为，上海东方航食是沪港合资的，效益应该是很好的，实际上这么多年来一直在吃老本。我担心的是，与东航大部队比，我们不是在进步，而是在退步。所以，目前要加强内部管理。现在，我们让一些中层管理人员也加入到“流程优化领导和工作小组”，把各个管理领域的负责人都动员起来。大家齐心协力，一起抓管理，从餐食制作和航机保障部门的流程优化开始抓，在现场定置管理至成品库的管控中，时刻将精细化融入其中，从小范围的局部改变演变到最后整体的大改变。
　　记者：按照集团公司的定位，板块要从投资管理型向经营管理型转型，您认为东方航食如何实现集中管控？
　　杨旭：东方航食目前拥有上海航食等19家下属企业，其中16家为航空配餐公司，3家为非航食品公司。近几年，东方航食基本完成了东航集团公司范围内航空配餐企业的重组整合，但由于下属企业多是中外合资或多方股东合股的法人实体，股权比较复杂。企业间的资源没有共享，业务间也没有什么联系，投资公司通过董事会对其进行管理，所以一直没有真正起到“板块”的作用。各下属公司的经营仍然停留在“单打独斗”状态，管理上与重组前相差无几，根本无法体现出板块的联动效应及集中管理优势，这尤其表现在市场开拓、采购、人员调配等方面。因此，战略转型已势在必行，东方航食必须合理整合现有资源，提升总部的管控力度，逐步弱化下属公司的部分管理职能，以强化供应链、市场营销、质量标准及安全管理，优化产品结构，创新经营模式，从根本上提升集团企业的竞争力，为下一轮的发展腾飞打下基础。
　　现在，我们能看得到的亮点是实行集中采购后带来的效益：1至6月，集中采购已经节省了978万元。目前集中采购还仅限于上海地区，之后，要逐渐延伸到外地，发挥板块集中采购优势。东方航食将推进统一市场，集中销售，统一质量标准、管理手册等，还将推出统一的非航业务品牌，在下属企业内按“有所为、有所不为”的原则做一体化的分工，最大限度地实现资源共享。