记者：山东位于中国东部沿海，属黄河中下游，东濒黄海，西启中部，北承华北，南临长江三角洲。特殊的地理位置和悠久的历史沉淀孕育了山东的齐鲁文化，而山东分公司地跨青岛、济南、烟台三地，在这样一个特殊的地理环境和独特的文化氛围中，请您结合地域特点、文化氛围，谈谈分公司的管理提升。

　　杜冬升：谈到齐鲁文化，我认为山东分公司还是很受感染的。在山东，由于受到浓厚传统文化的熏陶，人与人之间是非常讲感情的。无论是普通人，还是功成名就、颇具实力和具有一定地位的人，他们都更愿意和家中的老人一块儿住，这在其他地方是不多见的。他们重感情、爱家庭，因此，在山东地区，如果你的管理只讲现代化、理论化和制度化，不讲感情和人文关怀，效果恐怕不会太好。基于这一特点，我们在管理过程中，一定要以人为本，加入对员工的关心和关怀元素，通过多举办一些增进相互之间情感交流的活动，实现跟他们融为一体的目标，以情感管理深化行为管理。
　　当然，每个地方都有不同的文化氛围，对山东来说，管理工作中感情因素的渗透是非常重要的，也起到了很好的效果。因此，我觉得在建设团队文化的时候，一定要结合当地文化特点，让我们的干部员工感受到这是顺其自然、浑然一体的工作模式，而不是生搬硬套、照抄照搬的工作模式。

　　记者：您认为山东分公司需要从哪些方面着手提高管理能力？

　　杜冬升：在东航发展过程中，分公司曾经定位为“利润中心”，后来演变为“成本中心”，现阶段定位为“价值创造中心”，这是我们在新时期、新形势下提出的新的发展目标。但要实现这个目标，对我们的管理水平和管理者素质的要求非常高，包括对理顺分（子）公司和总部之间的关系、流程都提出了新的要求。这方面需要总部和分（子）公司一起进行研究探讨，找出答案。公司在管理提升活动再动员会中明确了大的框架性的东西，明确了一些概念、方向和任务后，分（子）公司才能更深入、更具体地开展各项工作。在我看来，真正的管理提升还在于要结合好“打牢基础”和“改革创新”这两方面内容。
　　基层管理是一个长期的工作，自去年东航提出要提升基础管理能力以来，山东分公司在制度、流程等方面进行了规范、改革和提升。除此之外，分公司还特别强调和重视培训工作，对干部和员工开展了各种培训，包括中层管理干部培训、青年骨干员工培训、班组长培训等等。较之于前几年的培训量，分公司去年举办培训班的次数、人数、覆盖面等都近乎翻了一番。分公司在抓好培训工作的同时，鼓励各个单位积极建立学习型组织，其中地面服务部的表现比较突出，达到了非常好的效果。
　　说到改革创新，其中很重要的一环就在于IT新技术的应用。很多管理提升工作都需要IT新技术的支撑。近两年，总部加大了对IT的投入，开发出很多新产品、新系统、新软件。如何运用好这些新技术是分公司的主要任务之一。总部这两年将IT技术作为非常核心的工作内容之一，增强了IT方面的力量。但分公司的IT力量并不强，分公司将跟总部保持密切联系，使部分IT新产品能够尽快在分公司实现应用和推广。
　　此外，分公司还大力推行闭环管理的理念，现有的安全管理体系(SMS)和服务管理体系正在实践这种理念。分公司通过绩效考核、监督检查、各层面的例会等，把管理制度、措施、流程等实施后的效果反馈上来，并及时跟踪、监督和改进。

　　记者：山东分公司横跨济南、青岛、烟台三地，这势必给管理带来一定的难度，你们是如何克服困难的？

　　杜冬升：是的，在管理上的确存在一些难度。要克服这些困难，我们需要做到：一是充分信任各地管理人员，授权给他们，同时也要严格要求，定期检查，每个星期召开内部视频会议，保持对信息情况的基本了解和掌握，发现问题后及时沟通、及时纠偏；二是建立、健全相关绩效考核制度，充分借鉴总部战略解码式的绩效考核方式，做到考核范围基本全覆盖；三是采用对管理人员集中培训和管理人员轮流讲课相结合的方式，提高干部的整体素质。

　　记者：目前，山东分公司地服部“爱岗敬业的奉献精神、充满激情的进取精神、持续改进的创新精神、日清日高的学习精神、关爱互助的团队精神”正在全公司范围内推广，地服部作为分公司基层管理提升的标杆单位，是如何带动分公司其他部门管理提升及实现自身服务水平质的飞跃？

　　杜冬升：今年4月，总部号召在东航范围内学习山东地服精神以后，分公司党委非常重视，专门召开会议、下发文件，要求分公司所有单位，包括机关都要学习推广地服精神和经验，把学地服与管理提升结合起来，以地服为标杆，各自寻找自己的短板，在职责范围内制订措施，按照几个体系常用的工具、方法，实施快速改进，并采取“磁式”跟踪验证确认，直到彻底整改为止，以带动安全、服务、经营、内部管理等全面提升。
　　作为山东分公司基层管理提升标杆单位，地服部在日常工作中通过大家建言献策，对服务、管理细节进行不断打磨和整改，针对细节服务进行精心提炼，不断推动服务水平实现质的飞跃。首先，在学习上突出一个“勤”字。结合工作特点，地服部采取见缝插针、机动灵活、实用为要的方法，将学习渗透到每日工作中，并充分利用晨会、班后会、现场督察等方式随时测试，提高员工主动学习的意识。其次，在监督检查中突出一个“实”字。地服部成立了虚拟服务质量监察部，健全服务质量内控体系，强化现场监控，对在岗人员进行不间断、有针对性的检查学习、工作整改，做到有计划、有部署、有检查、有落实，提高了服务一致性。地服部还建立了员工纠察制度，对干部、服务专家、服务督察员的工作进行纠察。再次，在工作讨论上突出一个“真”字。地服部成立之后，在地服部党总支的带领下，开展了各种针对提高服务水平的讨论活动，总结出了“如果你有智慧，请献出你的智慧；如果没有智慧，请付出你的汗水；如果没有汗水，请让出你的岗位”等具有深刻自省含义的警言。最后，在主动开门纳谏上突出一个“诚”字。地服部不定期组织纳谏交流，邀请高端旅客、常旅客、机场、边检单位以及总部和分（子）公司人员同他们进行交流，广泛征求各方对地服工作的意见和建议，同时接受社会公众的监督检查。针对地服部“杜娟值机柜台”、“綦小红管家式服务柜台”、“丛黎个性化服务柜台”、“王鑫式服务”等特色服务，详细了解各方对地服部特色服务的感受和体验。