“要实现管理提升，观念的转变是关键。观念是行动的先导，若不转变思想观念，管理提升将失去持久的强大推动力。我们与先进企业在管理上的差距主要是思想观念上的差距。如果我们在管理提升中跳不出老经验、旧套路，那么我们的管理就得不到真正的提升。今年，武汉至北京的高铁即将开通，届时将会对武汉公司的北京航线产生一定的影响。‘狼’ 并不可怕，关键是我们的思想要准备好，措施要准备好，体制机制要准备好。”
　　中央企业开展的为期两年的管理提升活动是国务院国资委立足于国家“十二五”规划确定的主题主线，立足于中央企业承担的重要使命和“十二五”改革发展核心目标，立足于对当前国际国内形势的研判，特别是立足于中央企业管理实际而作出的一项重要部署。
　　不久前，武汉公司总经理蒋飞飞就管理提升活动在武汉的落地实施，与本报畅谈管理提升的重要意义和关键举措，向我们展现了武汉公司通过全方位的管理提升，打造“中国中部地区最具竞争实力、最具盈利能力、最具品牌影响力的航空公司”的坚定信心。

　　记者: 开展管理提升活动对东航和武汉公司来说具有怎样的意义？

　　蒋飞飞：贯彻落实国资委管理提升这项活动，对东航来讲恰逢其时。东航要打造世界一流企业，做“常青藤”企业，没有一个好的管理基础是很难达到的。从武汉公司的发展来看，2002年重组后十年来，我们在发展道路上起伏较大，基础管理相对薄弱，在武汉这个同业竞争、替代力竞争十分激烈的市场环境下，通过实施管理提升强基固本，对武汉公司来说显得既迫切又现实，具有很强的指导意义。
　　首先，管理提升是武汉公司应对当前形势的现实要求。从目前的情况看，我们面临着“两大变化”。一是内在变化。经过几年的共同努力，武汉公司各方面取得了较大进步，但与湖北省、武汉市政府和东航总部对武汉公司发展的要求相比，与武汉公司确定的发展目标相比，与全体干部职工的现实期望相比，还存在很大差距。当前东航正在进行管控模式的变革，大力推进市场产品、区域管理、空地及服务、运行管理四个“一体化”建设。从发挥大东航整体优势出发，东航进一步加强对子公司的管控，制定下发了关于市场营销、机务维修、运行控制、人力资源、人工成本等方面的管控制度。在这样的大背景下，武汉公司发展如何服从、服务于东航管控模式的变化，同时充分发挥自身优势，促进公司持续健康发展是我们亟待解决的课题。二是外在变化。从大环境看，全球经济增速放缓，我国经济稳中求进的总基调对各行业产生影响，都直接关联着航空业发展。从武汉市场看，竞争态势十分激烈，各航空公司全力争夺中部航空市场，武广高铁、武合高铁已贯通，京汉高铁也即将开通。面对这些挑战，我们通过管理提升、强化管理来降低成本、提升效益，提高应对挑战的实力，增强抵御风险的能力。
　　第二，管理提升是武汉公司保持良好发展势头的客观要求。近年来，我们组织开展了一些管理改进项目，对公司发展起到了积极作用，但我们在管理方面与做得好的单位相比，仍存在不小差距。一是管理意识的差距。部分干部轻视管理，管理优化的主动性不强。在工作态度和工作作风上松垮散漫、僵化守旧、创新能力不强，往往要等到上级要求了、矛盾出现了、群众有意见了，才不得不突击抓管理。二是管理机制的差距。现有管理机制不够合理和灵活。三是管理效能的差距。管理效率较低，办事拖拉；完成质量不高，敷衍塞责。当前，公司面临着如何缩小差距、提高能力的现实压力，又面临着如何把握转型发展大势、做优做强的重大课题。这些都需要我们向管理要效益、要质量、要水平，把更多的精力放在加强管理、不断提升管理的科学化、现代化水平上来，保持公司良好的发展势头。
　　第三，管理提升是公司向“三最”目标迈进的必然要求。今年年初，武汉公司提出将公司打造成为武汉市建设国家门户枢纽机场的主力基地航空公司，打造成“中国中部地区最具竞争实力、最具盈利能力、最具品牌影响力的航空公司”。要实现这一目标，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈。要坚持管理创新，应用先进的管理理念、管理思想、管理方法改革管理体制机制，通过强化管理促进转型升级，使公司真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

　　记者：您认为武汉公司实现管理提升的关键和突破口在哪里？

　　蒋飞飞：要实现管理提升，观念的转变是关键，观念是行动的先导，若不转变思想观念，管理提升将失去持久的强大推动力。我们与先进企业在管理上的差距主要是思想观念上的差距，如果我们在管理提升中跳不出老经验、旧套路，那么我们的管理就得不到真正的提升。即将开通的武汉至北京的高铁，届时将会对武汉公司的北京航线产生一定的影响。“狼”来了并不可怕，关键是我们的思想要准备好，措施要准备好，体制机制要准备好。
　　我们认为，管理提升的核心在于推行责任制，并与绩效考核挂钩。完善的绩效考核机制必须有完善的评价手段，并以各项考核指标实现好转作为评价的依据。有效的绩效考核提升工作效率和工作质量，同时也促进公司干部员工的职业化进程。
　　目前，武汉从基础管理、运营管理、发展管理这三个关键点着手，全方位提升管理水平。
　　第一，基础管理重点抓标准化、规范化、技术化和制度化，按程序做事、用制度管人，使武汉公司尽快与大东航基础管理接轨。
　　第二，运营管理的核心是快捷、高效。运营管理是实现航空企业使命和目标最重要的一环，也是成本控制最重要的一环，是体现管理能力和水平的一个重要标志。因此我们必须加强运营管理，使资源最大化，使旅客出行更方便，使成本得到有效的控制。
　　第三，发展管理的核心是明确方向，构建一种持续安全、持续盈利、持续发展的盈利模式或者叫商业模式。

　　记者：在当前东航客货运系统管理提升、转型升级的大棋局中，武汉公司怎样通过管理提升发挥更大作用？

　　蒋飞飞：东航要打造世界一流航空服务集成商，各分（子）公司在不同区域应该做到一流和价值最大化。武汉公司将以“低成本、高端化、全流程、快速度”为原则，通过管理提升活动的开展，提高生产效率，降低各类成本，通过提升管理水平来达到技术创新和业务拓展的目的，不断满足日益提升的客户需求，从而完善和建立新的公司利润增长点，提升公司的核心竞争能力、核心业务能力、核心保障能力以及优化资源配置能力，为公司的转型发展奠定良好基础。
　　武汉公司以此次管理提升活动为契机，着力解决突出问题，着力夯实管理基础，着力抓好改革创新，按照“科学发展、紧抓机遇、人才兴企、转型实践”的发展理念，在“科技引领、市场变革、管理创新、资本运营”四轮驱动下，编织好“市场营销、品牌服务、运行指挥、生产保障、员工关爱”五大网络，引导员工积极发扬“锐意进取、恪尽职守、勇于担当、善学善思、踏实肯干、行动高效”的优良作风，以“更高、更快、更新”为价值追求，为打造“中国中部地区最具竞争实力、最具盈利能力、最具品牌影响力的航空公司”而不懈努力。