记者：“管理”是企业永恒的话题，在您担任云南公司总经理的三年中，您也将提升企业管理水平作为工作的重中之重，请您阐述对管理提升活动的理解和思考。

　　石富康：管理提升，首先是转变观念的问题。这些年，我们虽然一直在探讨转型发展和提升管理水平，但整体的观念还是停留在某个层面上，缺乏深层次的思考。特别是东航发展态势较好的这三年，有些管理者感觉好像已经成功了，应该享受胜利成果了。但事实上，我们面临的形势还很严峻，市场竞争非常激烈。在这关键时刻，集团公司总经理刘绍勇和集团公司党组书记、股份公司总经理马须伦及时告诫东航员工，我们可以有进步的喜悦，但没有骄傲的资本。我们要树立居安思危的意识，要有一种时不我待的紧迫感，不懈努力，以实现企业又好又快的可持续发展。
　　管理提升，还要建立和完善科学、合理、有效的激励机制。通过这几年签订绩效合约，东航在考核激励机制方面取得了一定成效，但也存在一定问题。我们的绩效合约百分比比较平均，没有注意到突出重点。现在有种现象，就是工作干得越多，出问题的几率就越大。而且，由于现有体制对领导授权不够，造成我们无法用经济杠杆调动员工的积极性。考核应该抓住重点。何谓重点？安全和效益！具体工作，不同人有不同的招数和办法。因此，考核不能讲求面面俱到，要通过科学、合理、有效的机制来调动各方面的积极性，发挥各级管理者的作用。

　　记者：2012年是云南公司的“手册年”，云南公司提出了“军事化、学校化、家庭化”的工作思路，在现代企业管理中，引入具有传统文化意味的“三化”概念，有何新的内涵？

　　石富康：云南公司经历了从独立公司到分公司再到现在的有限公司，在这新的演变过程中，很多工作细节和流程发生着变化，需要进行调整，有很多员工出现了这样那样的不适应。因此，今年特别提出了“手册年”的要求，提出了“军事化、学校化、家庭化”的总体工作思路，目的就是要促进管理提升工作尽快在云南公司落地、开花、结果。
　　所谓军事化，就是要采取条例化管理、规范化管理，讲求制度的落实；学校化，则是加强培训，加强学习。过去光定制度，制度出来了，定制度的人知道，参与管理的人知道，很多基层员工不知道，我们现在要通过学习制度，加以落实；而家庭化，则是强调了人文化的管理。
　　服务工作不是制作一件产品，只要按照流程做就行了，服务有很多外延需要员工去发挥和突破。同样做一件事，可能会因人的认识程度和能力的差异而产生不同的效果。这两年，很多政府官员、客户和合作伙伴称赞云南公司进步很快、社会口碑不错。我对他们说：把你的满意告诉你的朋友，把你的不满意告诉我。满意的我们再接再厉，不满意的我们努力改进。
　　东航原有的服务流程编写得非常详细，所有的乘务员、地服人员都在按这个流程做。但如果给空中服务附加了太多的服务程序，可能就会顾此失彼，弱化旅客最共性的也是最基本的需求：安全！云南公司以一小时内的航线居多，在山区飞行常有颠簸，我们就根据地理环境的特殊性和短航线较多的特点，对一小时内航线的服务流程做了相应调整。比如送水，乘务员在起飞前就把矿泉水插在座位上，这样既优化了服务程序，又确保了飞行安全。
　　个性的差异化造就了服务工作的差异化。我们一直强调从总经理到每位员工都要树立服务员的理念，理解服务的本质和内涵。作为管理者，我们不能简单、硬性地对员工说“YES”或“NO”，而是希望员工用经验和感悟去服务，将服务工作演绎得更加出色和完美。

　　记者：班组是企业经营活动最小、也是最有活力的细胞，云南公司如何借助管理提升活动带动班组建设？

　　石富康：班组建设是企业管理提升活动的落脚点。云南公司“三化”之一就是学校化，即对全员采取有针对性的培训。特点体现在三方面：
　　其一，对员工的培训像飞行员“复训”那样坚持常态化。目前培训的节奏是两年一次，以后争取每年一次。其二，培训内容与时俱进：从流程扩大到公司的理念和未来愿景等，包括现在的管理提升要求，必须通过培训传导到我们的每位员工，使他们参与到企业活动的各个阶段。其三，由工会牵头变为工会与管理者共同参与的交叉培训。
　　开始，效果可能不会很明显，但坚持下去一定会出成效。很多事情是个观念问题，特别是在国有企业中，在现有体制和激励机制尚待完善的情况下，我们要运用可利用和可挖掘的资源，从转变员工的观念入手，充分调动他们的积极性和发挥他们的主观能动性，为企业实现转型发展打下坚实的基础。

　　记者：云南公司开展“向管理要效益、向运行要效益”的收获和亮点是什么？

　　石富康：管理是什么？管理是要我们重视所暴露的每个问题的细节。我们要做好精细化管理，及时发现和堵塞漏洞，提高管理成效和管理质量。
　　细节决定成败。可在工作中，我们是否真的将这一理念入心入脑了？是否真的将其作为标尺来对照、发现和改进工作中存在的管理漏洞和管理粗放现象？刘绍勇提出，管理提升活动要紧紧抓住“改革创新、转型升级”这一主线。马须伦提出“转型并非神秘和深不可测，转型就在我们每个单位和每个员工身边”。假如我们这些关键岗位的管理者能将“向管理要效益”变成自己一种常态化的思维方式和管理方式，我相信，我们的管理水平将会有质的飞跃。
　　根据原来规划，到“十二五”末，云南公司机队的主力机型为波音737的700型和800型，其中，又以800型飞机为主力中的主力。最初制订这项规划是鉴于800型飞机比700型飞机更多的座位数和更大的载重量来考量。但在此后的进一步论证时发现，800型飞机并不符合云南新机场——长水机场的设计特点。随即，我们对云南公司机队的机型配置重新作了规划和调整，即减少波音737-800的引进而大力发展更适合在云南省内高高原机场起降的波音737-700飞机。
　　到“十二五”末，云南公司的机队将发展到80架飞机。这80架飞机是一笔庞大的资产，如何管理和运作好这笔资产，将直接关系到公司运营效率的提高。因此，我们要加快转变发展方式，向精细化管理和品质化管理要效益。

　　记者：6月28日，云南公司搬迁至长水新机场运行，这是云南公司管理提升活动一个新的起点和契机，请您谈谈此方面的工作？

　　石富康：云南公司在转场长水新机场前，便开始打造三大功能中心，即运行控制中心、现场指挥中心、机组保障中心，力争在转场后实现集中放行、集中控制、集中管理、统一指挥、统一协调、统一调度的工作模式，以发挥运行控制部作为公司安全运行中心、指挥协调中心、信息集散中心的核心作用，提升各保障部门之间协调处置能力，实现公司航班运行顺利正常的目标，最大限度地降低公司运行成本，全面提升云南公司的安全运行品质。
　　与此同时，根据管理模式和运行环境的变化，云南公司对标国际先进做法，打破了飞行部原来各分部对所属飞行员排班的传统模式，改为大排班模式，这是在充分考虑安全、训练、机组保障、数据回收等各种因素基础上，对系统布局、数据维护、人员搭配、飞行统计等各个环节进行的重大改革，对飞行人力资源进行了优化和整合。
　　关于飞行员大排班，以前我在山西分公司推行时遇到过阻力，但经过一段时间的运行便被接受了。云南公司在三年前开始灌输理念，今年开始实施。现在推了一个多月，从飞行部层级的反应看效果很好。飞行员是航空运输企业稀缺的人力资源，而且，这种“稀缺”将在今后较长的一段时期内存在，如果通过调整和改变管理方式，实现飞行人力资源使用效率的最大化，我们何乐而不为呢？
　　转场前，股份公司派了几个工作组帮助云南公司诊断运行、管理中存在的问题，成效比较显著。比如，我们机组车辆过去由飞行部和地服部分别管理，现在整合成了保障中心。转场后的工作千头万绪，很多管理工作有待改进和提升，下一步，我们将对场内旅客运输和场外旅客运输等细节分别做提升方案。
　　转场后，新的运行模式将替代过去老机场的运行模式，这意味着转场不仅要打破人们几十年的惯性思维和做法，还将触及某些个人和团体的利益。我们将以此次转场为契机，把管理提升工作继续向前推进，真正实现云南公司的转型发展。