记者：继国务院国资委于今年3月份提出开展管理提升活动后，集团公司总经理刘绍勇、党组书记马须伦在“2012年东航一季度情况通报会暨管理提升活动动员会”上作了讲话，要求全面部署管理提升活动。作为四川分公司总经理，请您阐述一下开展管理提升活动的意义。

　　肖正明：管理提升活动是中央企业今年工作的重头戏。集团和股份公司召开管理提升活动动员会后，这项工作引起了四川分公司的高度重视。四川分公司是一个成立仅两年多的年轻公司，就目前的情况来看，要在西南地区做大，条件尚未成熟。国航西南分公司拥有60多架飞机，川航也有60多架飞机，而东航四川分公司仅有6架飞机。若论规模，四川分公司现阶段难以赶超他们。因此，我们只有从管理方面打造四川分公司在西南地区的核心竞争力，在管理上做精做细，才能慢慢做强。只要我们的管理能力上去了，安全上去了，正点率上去了，我们的产出投入比就会上去，我们的效益才会提高。所以说，开展管理提升活动对四川分公司今后的发展和目前的规范管理至关重要。

　　记者：您认为“管理提升”的内在含义是什么？

　　肖正明：我常常问自己，管理提升是什么，怎样才能真正做到提升管理。在我的理解中，管理提升，就是提升“理”管，要讲道理，以“理”管理。很多时候管理并不是要管人，而是要以“理”服人，只有大家的认可度高，你才能管得下去。当然，如果你的职务高，发布了短期指令或许能产生一定效果，但从长期来看，一定要依靠制度进行规范管理。这种制度要把握好度、质和量的问题，做到全方位的以点带面。
　　另外，管理提升要“喜新好旧”。东航从来不缺管理制度，只是在某些关键时刻，我们的落实程度和执行力明显不够，好的政策没有完全落实下去。在谈到管理提升和管理创新时，我们不能把过去的东西全盘抛弃，一味追求新的东西。过去一些好的管理制度，在我们抓好落实程度和执行力后，完全能使我们各项管理水平达到安全运行的要求。过去某些不够完善或相对粗糙的管理制度，我们要下功夫去完善它，将粗放式管理转变为精细化管理，使之有利于可持续发展。
　　管理提升还要讲究“宽严适度”。任何管理太严、太松都不利于可持续发展。很多问题，一抓就死，一放就散，这就是宽严不适度。严格来讲就是没有实行科学的管理。怎么实行科学的管理？是不是我们高标准、严要求，越高越好？我本人的看法是，这个宽和严一定要适度。特别是在高科技、高投入的情况下，我们的运行标准不一定越高越安全。相反，我们的社会成本、我们人的疲劳度、我们的价值体现都会随着我们的高标准而产生一些副作用。运行上面也是一样的。过高的标准会导致运行成本居高不下，产生不了最佳的社会效益和经济效益。

　　记者：对于四川分公司来说，您认为目前管理提升和转型发展的工作重点有哪些？

　　肖正明：四川分公司作为一个年轻的分公司，在运力和基础方面相对薄弱。面对成都地区蓬勃发展的航空市场需求，四川分公司要迅速扭转目前较为薄弱的现状，就需要借助转型寻觅良机。基于这种情况，总部领导、股份公司机关各职能部门以及四川分公司经过大量市场调研和成本、盈利等数据测算后，谨慎决定着手实施机型置换，将波音飞机改为空客飞机。
　　目前，四川分公司的机队规模远远落后于以成都为基地的其他兄弟航空公司。此外，除东航四川分公司在使用波音系列的飞机以外，其他航空公司均使用空客系列的飞机。这就带来了几个方面的问题：第一，在成都地区这样一个较大的航空市场里，东航四川分公司独家运行B737飞机并且机队规模很小的话，一旦飞机出现故障，我们所需要的航材无法在本地区获得资源共享，就需要从外地运进来，或者需要自己建造航材库，无论是哪一种方案，都会使我们的成本增加。第二，在适应高原飞行的区域特点方面，空客飞机的高原性能比B737飞机更好。B737飞拉萨、九寨，常常需要减载60人左右，而A319基本上不需要减载，因而大大提升了运力，可创造出更多的效益。
　　当然，在机型置换的过程中，我们也遇到了很多困难，在机型、人员、技术等各方面都面临很多挑战。但基于四川分公司在成都市场的战略化需要，我们还是很有必要将“机型置换”进行到底。

　　记者：5月11日，随着四川分公司第一架A320飞机到场投入运行，意味着四川分公司迈出了“机型置换” 的实质性步伐。两种机型同时运行给四川分公司的运行管理带来了一定的难度。您怎样解决这个难题？

　　肖正明：作为分公司的领导，在管理过程中，要保证任何大事情主要领导一定不能突破原则底线，定位准了要敢于管理，敢于“亮”底，并且要充分相信我们员工的觉悟，与员工充分沟通交流，讲清事实，摆明道理。“理”有了，大家才能理解和遵守。机型置换工作在技术要求、语言能力以及待遇问题等各方面确实给飞行员带来了一定困难。为了解决这些难题，我们要在保证原机型日常运行需要的同时，加快培训改装进度，并协调好兄弟公司飞行机组前期带飞。另外，在保证继续参与生产的B737飞机技术手册完整有效的同时，要确保参与双机型的空客技术手册、部门工作流程的完整性。当然还得“喜新爱旧”，在确保新机型安全运行的同时，各运行保障部门要全力以赴，确保老机型的安全运行，确保新老机型置换的平稳过渡。

　　记者：四川分公司在“管理提升”中存在的“短板”和“瓶颈”体现在哪些方面？如何突破这些“短板”及“瓶颈”？

　　肖正明：目前，四川分公司已逐步实现从初创期向成熟期过渡。这就需要我们从组织、人力、财务、市场、管理等多个方面统筹考虑问题，人才队伍的培养无疑是一个重要的方面。实事求是地说，按照现有水平，人才队伍是四川分公司大发展的一个“瓶颈”。一方面是自四川分公司成立以来，专业队伍的培养和引进需要进一步加速。另一方面是基础管理工作薄弱，随着四川分公司规模由小变大，初创期采取“人盯人”的管理理念已经不适应四川分公司的发展规模。如何用制度约束人、提高管理水平是各级管理者需要思考的问题。因此，如何培养人才、引进人才、选拔人才，是今后一个时期的重点和难点。
　　突破人才“瓶颈”，一是要进一步完善绩效考核办法；二是根据四川分公司现有情况做好人力资源规划，结合总部实施的“三定”工作，确定引进、招聘和培养计划；三是有序引进专业技术人员，扩大从社会和同行业中招聘熟练专业人员的比例；四是提升培训力度，建立培训档案，理顺培训职责，促进全员自我培训的实现。