诊断 抓住“三个重点”

　　根据总部管理提升工作的总体要求和部署，江苏公司紧紧围绕“强基固本、争创一流”这一主题，牢牢把握“改革创新、转型升级”这一主线，突出“记住做什么，掌握怎么做，知道在哪做”三个重点，取得了“多、细、丰、强”的管理提升效果。
　　一直以来，江苏公司领导高度重视管理提升工作，成立了以总经理刘钢为组长的管理提升活动领导小组，全面指导公司管理提升工作的开展。企业规划部作为公司负责管理提升的组织和牵头部门，强调执行力，注重广泛宣传，有效推进管理提升项目的逐步落实。经过前期诊断与查找，公司围绕三个重点展开工作，即“记住做什么，掌握怎么做，知道在哪儿做”。
　　首先，是“做什么”。2012年江苏公司确定了10个“三横三纵”项目和30个降本增效项目以及针对诊断问题提出的23个重点提升项目，内容覆盖安全、效益、服务、运营等方面的工作。目前这些项目推进顺利，部分项目已进入项目成果评审阶段。
　　其次，是“怎么做”。坚持采用科学的方法，以项目管理的方式推进各项工作。将总部提出的管理提升5大方法——自我诊断、对标管理、流程管理、专项提升、示范管理与项目管理方式有效结合，确定了项目背景分析、资源投入需求、关键因素、改进目标、行动计划及成果评审等6大环节，为项目的确立和推进提出切实指导。
　　第三，是“在哪儿做”。江苏公司给出“双核双驱动”的设计思路，控制重要管理提升项目的进度，采取以项目经理和项目专家作为“双核”，管理提升办公室和各单位管理提升联系人作为“双驱动”因素。企划部在OA办公网开发了项目进度在线监控模块，做到“重点环节有评审，重点步骤有反馈”，确保了流程运行的顺畅、高效。
　　实效 收获“四大成绩”
　　江苏公司在积极推进管理提升的过程中，以求实效为目标，抓重点、重分析，取得了“多、细、丰、强”的管理提升效果。
　　诊断问题“多”——
　　找到问题、发现问题是解决问题的第一步。近三年来， 江苏公司一直保持规模较快增长的态势，年均运力增幅近20%。随着规模快速增长、业务不断增加、细化，资源配备的增加远远低于规模增长的幅度，这给公司各方面工作带来了新问题和新困难。江苏公司认真梳理运行、经营、服务、管理中存在的问题23项，涉及营销、保障、服务、人力、成本控制等方方面面。
　　营销部门提出新增运力如何消化，如何更好地寻求更高收益市场，如何通过产品和服务的完善来推动经营转型等问题。保障部门提出中转航班保障、值机柜台深度挖掘、有效处理报废品等新课题；生产部门为在有限的场地、人力等客观因素的制约下完成更严峻的生产任务，提出装卸工劳动生产率提高、国际航班行李分拣速度加快、专职空保人员合理配备等改进措施；降低成本方面提出降低EMB145机型训练成本，进一步准确核算补贴收入，降低机上杂志印刷成本等要求。
　　行动计划“细”——
　　问题诊断后，如同医生看病，经过“望”、“闻”、“问”之后，要“切”，即要有明确的思路和目标，制订详尽的行动计划来解决问题。
　　“航班计划制订和优化”项目确定了“空客飞机干线加厚”、“米字型航线加强中转”、“EMB飞机包机航线优化”等原则，使用边际贡献收入、产投比、航线四象限分类SWOT分析等方法，科学预测市场动态，认真分析竞争形势，实现对航线网络的不断优化；南京至西安、厦门、昆明等航线市场份额第一，规模优势初步体现，收益水平高于竞争公司；打造了成都、南京、大连，厦门、南京、包头，深圳、南京、长春等“米字型”航线，重点航线时刻组合更加合理，为“穿梭江南”战略的实施打下基础。新增运力投向更高收益市场，在北京和常州执行航班座公里收入水平高于南京40%和15%。利用“边角料”时刻执行的国际包机航班边际贡献率超过30%。EMB飞机争取各地政府的补贴和优惠，执行包机航班，座公里收入在0.88元的较高水平上同比提高了0.06元（以上数据均为2012年夏秋季航班数据）。
　　财务成果“丰”——
　　多项管理提升项目降本增效效果明显，目前已完成且通过财务评审的项目预计节约成本超过千万元。“补贴收入的正确核算与计量确认”项目，是通过对各政府、机场的补贴采取源头分类、专人跟踪、及时计量等方式，展开积极沟通协调，争取加快落实补贴到位。截至2012年11月，全年补贴收入合计到账1497.5万元。以往EMB机型培训课程90%为江苏公司教员完成，但培训场地必须设在上海总部，费时费力。“在南京实施EMB145机型训练”项目理顺了流程，通过与总部培训中心和局方单位沟通协调，使训练安排在南京进行获得局方认可。这样，在确保培训质量的同时，公司节约培训经费20余万元。“提升装卸工劳动生产率”项目则通过转变装卸工种的价值定位、转变业务流程结构、转变班组管理方式等“三个转变”加快实施，在确保安全和质量的前提下，实现了以10%的人力增幅获得24%的生产量增幅，人均生产量同比提高12%，节约人力成本近40万元。
　　固化流程“强”——
　　管理提升的最终意义在于“强基固本”，改变以往“因人而异”、“个事个办”的现象，完善基础的管理流程和制度，从而提高生产经营活动的效率。
　　江苏公司多项管理提升项目成果固化，形成了规章和制度。因没有统一的地面保障部，遇到临时减客、减行李的情况时，江苏公司需要在客运部、货运部、机组等多个部门间传递信息，保障工作缺乏同步协同性，容易造成航班延误。“临时减客、减行李流程优化”项目的重点是明确各保障部门间的职责划分、传递信息、时间节点，确保在最短的时间内准确地完成临时减客、减行李的工作。此项目最终形成了“临时减客工作程序”，对于提升航班保障水平，特别是航班运行旺季、高峰时段的保障水平，有很强的指导作用。
　　思路 确定“三大方向”
　　目前，江苏公司管理提升工作已进入“专项提升、协同推进”阶段，即管理提升的攻坚阶段。江苏公司正紧锣密鼓地重点推进管理提升再上新台阶。
　　瓶颈突破——
　　结合总部战略和江苏公司的管理实际，在分析公司目前面临的服务品牌模糊和资源短缺瓶颈后，公司确立了“高品质会员服务提升”、“高端服务品牌”、“压缩航材送修周期”等项目作为公司重点提升项目。
　　过程监控——
　　部分项目随着行动计划的推进，效果已开始逐步体现，有的项目能达到既定目标，有的项目因外部环境、资源配置等因素干扰，未能按阶段实现预期目标，则需要坚持过程监控，建立效果评估方法，并不断完善，持续改进，形成有效闭环的管理。
　　注重实效——
　　第一要坚持管理提升效果可测量，将项目的定性成果和定量成果有机结合，共同作为项目成果进行综合评价。第二要坚持管理提升成果的推广，以项目为“点”，带动管理工作的全面提升。第三要坚持管理提升工作长效化，将成功经验以标准和制度体系的形式加以固化，转化为实际工作的有效依据，并持续完善。