作为东航在祖国西南的重要战略基点，云南公司地处中国航空市场最活跃的地区，在积极谋求向“区域枢纽网络型”航空公司转型发展中，各种矛盾和问题相伴而生，如何解决这些矛盾和问题，促进企业持续快速健康发展？云南公司借助开展管理提升工作的契机，着眼长远发展，注重工作实效，走出了一条具有云南特色的基础管理提升之路。
　　按照东航管理提升活动的统一部署和工作要求，云南公司成立了活动领导小组，下设8个专项职能工作组，制订工作计划和方案，全面落实集团公司开展管理提升活动的工作要求。云南公司坚持从实际出发，将管理提升落实到公司转场运营、“手册年”建设和安全整顿、作风建设中，梳理问题61个，通过综合评估和系统归纳，形成35项公司单项问题诊断报告，并将专题立项，明确目标，制订计划，限期改进，以多种方式提升管理水平。

与转场运营相结合 生产转场两不误

　　转场昆明长水国际机场，实现“安全平稳过渡、高效顺畅运营”是云南公司今年工作的重中之重。云南公司引入先进的管理思想和科学的管理手段，着力解决转场运营前后的各种复杂问题，确保生产转场两不误。
　　“预则立，不预则废。”云南公司转场前预先通过实地考察、召开研讨会、模拟作业等方式，提前预测可能出现的问题。在15个总体方案的框架下，公司制订了28个子方案及预案。在方案编制过程中，公司引入新的管理工具，利用先进的知识管理可视化通用软件编制转场思维导图，设计优化转场搬迁流程。
　　通过模拟运行发现问题、及时整改，公司完成了3次模拟演练，共发现近500个整改项目；提前1个月进驻长水国际机场，与机场同步开展模拟运行工作，先后召开30次模拟运行讲评会，及时整改发现的问题。
　　云南公司通过部分联程航线改直飞、优先调减短程航班、尽量调减小机型航班、飞机驻外和空余运力调飞东航其他航线的方式，满足了局方转场前后9天时间内调减668个航班的要求。转场当日，公司9架飞机从巫家坝机场飞往长水机场，其余35架飞机在外站过夜或驻外维修，次日载客飞回长水机场。在保障转场安全的同时，此举确保了飞机利用率，最大限度地节约了转场成本。
　　云南公司坚持“一手抓转场搬迁，一手抓生产运行，一手抓和谐稳定”的工作原则，多级联动，深挖潜力，为转场搬迁奠定坚实基础。
　　转场运营后正值暑运高峰，云南公司2012年7月份客货运量快速增长，总周转量达到9903万吨公里，旅客运输量近80万人次，同比分别提高20.9%、15.5%。正班客座率84.6%，正班载运率78.6%，在册飞机利用率10.8小时。对比数据分析，2012年7月份云南公司运输总量增速及航班效率均在全民航平均水平之上；2012年8月份延续旺季特征，多项运输生产指标再创新高，其中，运输总周转量首次突破亿吨公里，同比增长20.8%；旅客运输量首次突破80万人次，同比增长16%；货邮运输量6486吨，同比、环比分别增长6.1%、21.9%。　

与“手册年”工作相结合 优化工作流程

　　云南公司将管理提升工作与“手册年”工作有机结合，进一步夯实公司管理基础，理顺工作接口。
　　建立科学合理的手册体系，变“结果管理”为“过程管理”。云南公司综合分析现行手册体系运行情况，整合确立了手册体系框架，加快进度修订完善各类手册。尤其是针对新机场运行环境、运行流程改变后，原有手册不适应新要求的情况，建立安全运营风险评估保障机制，对质量安全手册中涉及一线生产部门的56个管理程序进行修订。
　　积极推进“三大功能”中心建设。云南公司设立由运行控制中心、现场指挥中心、机组保障中心组成的三大功能中心，发挥新机场集中放行、集中控制、集中管理、统一指挥、统一协调、统一调度的运行效率优势，提升各保障部门的协调处置能力。
　　破旧立新，引入新的管理模式。云南公司对标国际先进做法，打破原有的飞行员分部排班模式，再造工作流程，在增加人力资源储备的同时，加强机组对规章及SOP执行的互相监督，促进飞行员职业化。新机场员工交通运输和食宿后勤保障向“社会化服务、专业化保障”模式转变。

与安全整顿和作风建设相结合 创新管理手段

　　云南公司持续深入开展安全整顿和作风纪律建设，促进和带动公司全面提升管理，进一步转变观念、拓展思维，学习借鉴新的工作方法和工作手段，在多个领域开展管理创新的有益尝试。
　　云南公司利用计算机软件制成模拟飞行程序，用于学员SOP训练和意识养成，既节约成本又加快了培训进度；利用互联网地图资源制成长水新机场三维实景模拟地图开展培训；运用数学函数极限值理论，首次在运行签派部门试行极限管理方法，探索建立安全生产的量化考核机制和持续改进机制；运用5S管理和六西格玛精益管理等工具和方法，对新机场工作场所进行清理，规范工作秩序。公司全力开发并完成了新版航班动态显示系统，及时准确地提供航班动态信息，并增加了货运部门关注的航班配载信息等内容，同时制订了详尽的服务质量提升计划，形成“案例陈述——短板分析——技巧提升——标杆示范——固化创新”五个阶段提升机制，确保“山东地服精神”和“超越行动”落到实处。

用发展眼光看问题 用发展思维找对策

　　云南公司领导班子认为，企业管理涉及方方面面，是一个系统工程；管理提升重点在基础，首要问题是对人的管理；面对未来的繁重任务，要着力提升员工队伍的综合素质，加强人才队伍建设。这是一种理念创新，一种战略投资，是一项需要长期努力的长远的工作。
　　企业发展过程中出现的各种矛盾和问题，受环境、体制、历史以及解决方法等各种因素的制约，但归根到底是因为对规律的认识程度，也就是人的思想认识问题。要有效地解决思想认识问题，必须用发展的眼光看待问题，用发展的思维去寻找对策。
　　结合新版东航企业文化理念的宣贯落地，云南公司起草了推进管理提升工作的宣教提纲，重点对管理者和员工进行“六个字”教育，即集团公司总经理刘绍勇强调的“使命、责任、能力”；教育每一个员工尤其是每一个管理者怎样履行好自己的使命，怎样学会担当责任和提高工作能力，教育员工具有雷达意识、归零心态，做到“眼里有活、脑里有事、胸中有数、口中有责”，每一天都要重新开始。
　　面对企业在高速发展过程中遇到的矛盾和问题，云南公司审视基础管理。公司领导认为，作为基础和原动力的员工培训教育机制还没有做到系统化、规范化和制度化，有必要下大力气改善这方面工作。为此，云南公司组织编写了《员工培训通用教程》，目的是让每位员工通过教材了解公司总体情况，掌握航空安全、运行管理、航空服务、航空商务、企业文化、职业道德、航空法律等基本知识，从而更好地认识自己的公司、岗位、定位，做好自己的工作，促进公司的发展。目前，员工培训通用的8本教材已经通过核审修订，并于2012年底提交印刷，2013年投入使用。
　　要使管理提升长远地影响公司发展，关键是进行持续改进。云南公司在管理提升第二阶段集中体现“专项提升”，8个项目小组整体推进，重点突破，即基础管理加专项管理同时推进，重点解决转场长水机场运营后提高航班正点率和现场监察工作水平，改进兼职安全员队伍绩效管理，建设HCC等一些亟需解决的问题；其次是加强对管理层和员工的培训，采取校企合作、内部复训、入职培训等方式对中层管理人员、基层管理人员、班组长以及全体员工进行不同层级、不同内容的教育培训；三是建立绩效考核评价机制，将整个管理提升活动、8个专项小组的工作纳入绩效管理；四是建立定期、不定期的会商研讨机制，实现及时小结、及时“回头看”，以利于管理的不断提升。