隆冬的江南，仍然暖意洋洋。
　　英雄的南昌，一片繁忙景象。
　　岁末的江西分公司，正上下同欲，高擎发展旗帜。回首即将过去的一年，分公司以安全运行、经营管理、改进服务为核心，以提高企业生产效益、利润最大化为管理终极目标，从细节入手，将工作做深做细，向管理要效益、要质量、要发展。

　　挖掘核心资源潜力 自我解困增效益
　　作为航空公司的核心人力资源，飞行员紧缺，特别是机长资源紧缺一直是制约航空公司发展的瓶颈。针对这一矛盾，江西分公司从大处着眼、小处着手，精心谋划，精密排班。
　　为充分挖掘核心资源的使用价值，江西分公司在机组配套上找准“分割点”，精细测算现有机长和副驾驶资源，按月制订飞行员飞行时间，对每周飞行排班监控考评。5月份，分公司提前布局旺季生产“棋”，加强一线机长的飞行小时监控，所有机长7、8、9月旺季生产均接近飞行270小时的峰值。
　　“飞行干部带头飞”是江西分公司解决机长资源缺乏的又一举措。分公司总经理王军以身作则，平时工作忙，就利用双休日参加飞行。飞行部经理王震宇20天内飞行74小时。飞行部科级以上干部全年飞行均超过960小时，最高达到997小时，贡献飞行超过100小时。
　　依靠精确化管理，江西分公司飞行能力大幅提升，飞行员全年人均飞行达到950小时以上。在飞行员人数和运力都保持不变的情况下，江西分公司整体飞行小时数较去年增长10%。这一切都得益于飞行员资源管理的全面提升。
　　江西分公司乘务员也曾严重短缺。为克服因乘务员休孕产假、辞职等带来的困难，客舱部干部通过带头飞、优化服务流程，特别是优化排班结构，对一小时左右航程的航班进行具体优化。深挖人力资源潜力，成为应对旺季生产的制胜“法宝”。
　　江西分公司干部带头，全员暂停休假，所有符合执勤期、休息期的乘务员均属备份人员。在生产旺季中，他们不分号位、不受上限飞行，哪个号位缺人就补哪个号位，很多业务干部都在后舱普通乘务员号位工作过，部分业务干部飞行时间超出了公司规定的本职岗位时间上限。为突出干部示范作用，他们还提出业务干部每月至少飞两个周末航班的要求。
　　为支持旺季生产，江西分公司积极组织机关人员参加地面服务保障工作。在7、8月60多天生产旺季里，每天都有两名机关人员参与地面服务工作，从一定程度上缓解了基层工作压力。

　　前移安全管理关口 筑牢风险新防线
　　安全始终是航空公司的永恒主题。江西分公司在原规范化管理基础上，充分运用已经建立的SMS安全管理系统，开辟了以风险管理为核心的安全管理新途径。
　　为推进以风险管理为核心的安全管理体系建设，江西分公司在飞行、客舱、机务、运控等基层单位选聘40多名有丰富一线运行经验的业务骨干组成安全风险专家组。专家组深入各运行系统查找危险源，分析风险等级，制订控制措施，并以分公司危险源信息库的形式公开发布，同时还要求各单位安全第一责任人签字认可，并带头执行信息库中明确的风险控制措施。
　　负责安全管理的安技部在基层铺开了一张“安全网”，聘用20多位有着强烈责任心的安全信息管理员每周通过专门渠道报送相关措施执行情况。风险专家则随时根据反馈信息持续开展风险评估与措施制订动态更新工作。目前，江西分公司共查找危险源4067个。
　　为深化风险管理内涵，安技部在所飞航线查找分析运行风险源，针对台北松山机场建立包括操作经验介绍、风险提示、注意事项在内的信息库，尝试对重点机场建立航线运行操作风险库，使机组在执行航班任务前都能接受一次专门的风险提示，也使SMS管理更“接地气”。“松山机场的滑行比较复杂，每次滑行道关闭不固定，地理环境也不是很好，经常处于顺风，风险提示对飞行员熟悉环境很有帮助。”飞行员陈晓鹍说，他每次飞松山机场，都能接受到风险库的提示。根据机场情况，松山机场航线运行操作风险库不断得到更新调整，风险源也在不断充实。目前，松山机场航线操作风险库的服务范围不仅覆盖江西分公司，还扩大到东航所有执飞松山机场的飞行员。

　　做厚品牌加长服务 打造空地真情谊
　　12月13日，江西分公司乘务长李芳芳带着“移动客舱”（ipad）来到了客舱部业务执行室。她向同事领取了几张空面值的机票发票，然后开始了“ipad操作移动客舱系统”培训。从查找旅客信息、选择座位，到输入发票号、乘务长工号，标准的流程、统一的价格，使机上升舱服务在轻松点击中快速完成。
　　2011年，机上升舱为江西分公司创造非航收入约21.44万元。客舱部敏锐地意识到，这是一个极具利润空间的产品。在管理提升活动专项提升阶段，他们将“机上升舱”确定为优化提升项目，提出要“统一管理、统一规范、统一流程”，并将“移动客舱”在东航所有国内航线上推广。这样不仅可以快速办理旅客机上升舱服务，还能使旅客感受到东航规范统一的服务理念。对此，总部也表示支持。如今，东航“机上升舱系统”已经载入“移动客舱”，并在东航国内航线所有航班上为旅客提供服务。
　　航空公司服务是一个紧密的链条。空中与地面要实现无缝衔接，就得用一个标准贯穿于服务的全过程。在地面，江西分公司在提供现有服务基础上，增加服务内容，做厚服务品质，服务向横向、纵向不断延伸，构建高端旅客专属“*”型服务网络。从空中到地面，服务得到了“360度”的加长、加厚。
　　今年10月，江西分公司从售票处业务骨干中选拔培养8名客户经理，以他们为“*”链结点，为南昌市4个片区的52名高端客户提供“人对人、门对门”的专属服务。同步开发的航班动态短信发送、候机楼迎送等创新服务已经成为分公司的固定服务内容。目前，已有2300多人次享受到这项专属服务；该服务还在398名金卡客户中推广。

　　激发员工变革激情 凝聚士气创新风
　　一切管理源于变革的激情。
　　“同志们，我们要醒醒了，醒了要起床，起来了要想事，想好了就要做。我们要睁开眼睛找问题，闭上眼睛想办法。要理清思路，要明白我们自身想怎么干，能怎么干，干到什么程度。”江西分公司总经理王军从10月开始，在不同的会议上先后多次提出要求。为系统梳理管理提升点，理清2013年工作思路，江西分公司在近期开展了“找差距、定目标、快改进，谋划2013年工作”思想大发动、思想大解放的全员头脑风暴。
　　激情升温，自上而下。在14次思路研讨会之后，员工清醒地认识到分公司当前所面临的现状，理解了分公司作为价值创造中心的深刻内涵。“运用网络拓宽销售渠道，通过网络向受众发布特惠信息，结合节假日，推出适宜新产品”、“集团客户维护要多方联动，多角度搜集旅客信息”等等，这些集思广益的点子、想法，如雨后春笋般冒出。员工的思想被发动起来，激情被点燃起来。
　　为了把管理提升落到实处，江西分公司组织6个推进小组，有计划、分节点地抓项目务实推进。
　　在江西分公司，员工个人资源就是分公司的共同资源，为发展客户，党工部刘克安为南昌市第一医院牵线塔桥，客舱部张晓秦为分公司与南昌县政府建立客户关系……江西分公司建立了专业的客户服务队伍，通过信息采集、沟通、拜访，高频次走访等方式，大力宣传客户政策。目前，江西省、南昌市政府都成为江西分公司的集团客户。分公司相关人员还把触角伸向地市政府，与南昌大学等省内6所高校建立双方客户关系。对集团客户和高端客户的发展，使分公司客票收入水平有了明显提升。12月1日至15日，在客座率低于同期3个百分点的情况下，座公里收入比去年同期增长了18%，平均票价提升了113元。分公司市场部已将2013年12项主要工作全面铺开，责任到人。
　　润物细无声。领导班子对员工的细微关心，有力地调动了员工工作积极性。下半年，江西分公司对机场和市内的食堂进行改造，在机场食堂增加专门的空勤窗口，提供空勤用餐区，加大对值班室和空勤人员休息室的改造。分公司总经理王军常以教员身份深入飞行员队伍，与大家一起探讨飞行技术、人生理想……
　　江西分公司党委班子成员深入一线班组例会参加座谈，听取员工意见，还带队走访代理点。领导干部执飞艰苦航线的事例为广大员工称赞与认可。广大员工激情迸发，双休日自觉加班已成常态。
　　管理，在于对现有的流程不断优化，在于对未来的艰辛探索，在于对目标的持续修正。江西分公司基于这样的理解与认识，正以稳健的步伐和时不我待的气概迈向新的征程。