安全运行 高效控制 以人为本 求真务实

　　2012年是东航转型发展的关键年，也是运控中心加快推进一体化改革转型的关键年。在管理提升活动中，运控中心深入分析、系统诊断管理中存在的问题，通过完善相应的预案和流程，建立了公司与管理局、总部与分（子）公司、运控与空管单位、地面服务部与机场等7项联动机制，紧盯机组执勤时间、旅客处置、媒体宣传等7个关键环节，有效提升了公司大面积航班延误的运行保障和整体协同能力。
　　“向运行要效益”，运控中心开展增收节支效果显著。通过精细分析业载受限航班、有力推进DOC（直接运行成本管理）和航路优化等工作，7、8、9三个月累计节支创收1亿多元。在推进业务建设的同时，运控中心加强文化软实力的打造，立足安全运行保障岗位，推进运控文化，致力于打造一个有凝聚力、有竞争力的一流团队，建立一个与现代化的大型航空运输企业相适应的运行控制组织管理体系。
　　安全 一切的根基
　　运控中心总经理侯建军说：“管理，短期靠人治，长期靠法治，最终靠文化。”在制度不健全的早期，主要靠“人盯人”的方式，确保执行力，一旦建立了制度，就要靠制度规范行为，靠制度约束行为。然而，一流企业的管理最终是靠文化引领，形成统一的价值观。
　　运控中心管理提升的重点是安全。一体化运行后,运控系统有10个部、3个室和14个运控部，现有员工1835人。运行控制工作和安全生产密切相关，对签派、航务、性能、情报等专业运行人员的资质要求很高，这决定了运控的管理提升工作首先是安全高效；其次是着力于各类业务工作的衔接，创新工作思路，并着眼于文化和思想的融合，最终实现“系统统一、调配统一、标准统一、流程统一、培训统一”。
　　运控中心为管理提升确定了“四结合”的中心工作，即“与基础管理相结合、与重点项目相结合、与向运行要效益相结合、与信息化建设相结合”，成立了安全运行、行政党建、服务机组、情报性能、业务管理、航务管理6个管理提升项目专项工作小组，精心做好相关方案设计，扎实开展“自我诊断”，系统梳理管理工作中的短板和薄弱环节，优化和细化流程，并在生产过程中落到实处，注重实效，从而真正在运控体系内全面提升运行品质，践行运控的核心使命——“安全高效运行是我们存在的理由”。
　　认真分析 确定突破重点
　　在管理提升中，运控中心一是开展内部调研，通过员工提案、头脑风暴、座谈会等形式，查找问题和不足，共发现问题46项；二是开展外部调研，通过设计和发放调研问卷，访问上海飞行部、工程技术公司、东航地面服务部（原上海保障部）等相关单位，了解外部接口单位对运控控制中心工作的建议。经过汇总梳理、专题讨论，运控中心确定了管理提升工作的6个方面内容。
　　为确保各类管理工作有法可依、有章可循，运控中心组织编写管理手册，成立了手册编写领导小组及工作小组，制订了详细的编写、收集、整理及审核计划，尽可能使手册具有完整性、有效性和可操作性。
　　在生产运行中，为降本增效，运控中心确立“向运行要效益”的项目，下设4个专业项目小组。各小组以月报形式量化考核增收节支项目的完成情况。在飞行签派和运行调度方面，重点考核降低航班长时间延误率、提高航班执行率、降低当日不正常航班取消率及提高处理市场部门合并航班申请成功率；在航务情报方面，重点考核扩大临时航线使用率、新辟滑行省油新径、加强和改进航路优化工作；在飞机性能方面，重点考核深化推进DOC项目、DOC精细化分析、业载受限制航班的精细化分析等。除了规定项目，运控中心还鼓励各运控部和中心各部室从实际出发，结合自身特点，积极开发降本增效自主项目。“向运行要效益”项目7、8月份分别创收2488.2万元和5193.9万元。
　　文化宣贯 打造管理软实力
　　干部、员工是企业最宝贵的资源。在不断追求安全高效的同时，运控中心倡导“以人为本，每天进步一点点，努力打造一流的干部队伍和一流的员工队伍，营造一流的工作氛围，成为公司的一流单位。”
　　重视员工培养。运控中心完善专业人员的薪酬体系建设，帮助员工规划职业发展，提高专业素养，努力创造“运行职业的安全标准，一流员工的成长标准，工作生活的快乐标准”，以“三个标准”为抓手，让员工快乐工作、快乐生活，凝聚人心、确保安全。8月份，运控中心开展了签派系统大比武，得到公司各级领导的重视和支持，也在员工中形成了“以赛促训，以赛促学，以赛促生产”的良好氛围，为公司的转型发展奠定了扎实的运行专业基础。
　　加强干部管理，激发队伍活力。运控中心要求运控系统的各级领导成为“三敢”干部，做到“三到位、三指挥”，即工作作风上要敢揽事、敢管事、敢担当；管理意识上要责任到位、精力到位、时间到位；决策行动上要主动指挥、靠前指挥、正确指挥。领导干部坚持深入基层调研和访谈制度，悉心倾听基层意见和建议，发现基层建设和管理中的问题，他们列计划、建台账、抓落实、求实效，以扎实的行动推进管理提升。
　　运控中心通过文化宣贯，让运控文化融入航班生产、企业管理和员工学习、生活的点点滴滴，逐步从人治转向法治，最终达到靠文化来治理的目的。运控中心鼓励员工献言献策，建立了员工访谈制度；派员学习国航、南航的先进经验，宣贯“6S”管理理念；树标杆、立典型，推进创新型学习班组建设；号召员工从岗位细节做起，从身边小事做起，用立足岗位的安全文化支撑起东航“精细致远”的核心价值观和“严谨高效”的超越精神。
　　全力发挥“三个中心和两个关键”的作用
　　运控中心是公司安全运行中心、生产指挥中心、信息集散中心，在服务品牌建设和增收节支创效中发挥着关键作用。公司对运控的高定位，既让运控人感受到了压力，也成为运控人不断追求进步的动力。在今年抗击台风中，在公司各级单位的支持协助下，运控系统全体干部员工坚持“科学分析、梯次决策、动态调整”，对保障旅客的安全出行和最大限度地降低对公司运行的影响起到重要作用。运控中心有一支高度负责、技术过硬的专家队伍，在同行早早取消航班的压力下，依靠气象专家的精准分析和对卫星云图结构的研究以及对气象自动观测实时数据的监控，关注侧风，预判雨量，为公司航班运行的科学决策提供了准确的气象信息。
　　在有效运用应对台风的五大法宝，即“重要前提、首要原则、科学方案、告知渠道和大局意识”的基础上，运控中心不断总结，提升应对台风的航班保障能力，启动了《抗台风手册》编写工作，完善抗击台风工作职责和流程，并成立9个抗击台风专项工作组，成功抗击双台风“苏拉”和“达维”。公司通过“科学分析、梯次决策、动态调整”，避免直接经济损失785万元，同时通过接收他航签转旅客，增加收益178万元，合计创效963万元；抗击台风“布拉万”，为公司避免损失656万元，创收161万元,合计创效817万元。
　　专项提升 协同推进
　　管理提升活动进入“专项提升、协同推进”的第二阶段，运控中心各部门针对“自我诊断”发现的问题，查找管理短板和瓶颈问题，逐一确立专项提升项目，制订方案，细化措施，形成任务清单和立项报告，并明确验收标准。
　　在专项提升中，运控中心广泛征求意见，创新管理手段和管理过程，寻找解决问题的最佳思路；紧密结合当前实际，制订解决问题的详细措施和具体化、目标化、责任化的行动计划，做到“四定、四落实”，即：定整改措施，落实责任到人；定关键节点，落实时间进度；定验收标准，落实验收标准；定保障条件，落实激励措施。
　　管理提升，并非一蹴而就，而是一个长期的、潜移默化的过程。运控中心继续以满足客户需求为出发点，以推动公司转型为使命，以提升管理能力为目标，突出重点，注重实效，全面整改，持续增强对大面积航班延误的处置能力。